高效问题分析与解决｜问题分析工具实战课程

适合对象

企业高层管理、部门经理主管、核心员工、全体员工等

课程定位与主要问题

现场观察、原因分析、改善清单和复盘机制进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

现场问题更清楚：如何正确地定义问题的能力，并能够发现表面问题下的深层次问题
改善动作更具体：问题分析前的问题思维与问题意识的思维萌芽建立
让学员掌握的解决问题的方法、技术和工具，提高去伪存真的企业效能提升方法
系统性地提升学员的思考力，提升许愿系统思考力和创新思考力

课程背景与交付信息

大多数人都不喜欢碰到问题，尤其是对于一些疑难问题，更是有多远躲多远。但是，随着互联网时代的到来，很多问题早已经脱离了其负面的意义，反而更多地呈现为一种独特的机会，谁有能力将其解决，将其转化为资源，谁就是赢家！问题正在成为新时代成功者们愿意主动面对，甚至希望拥抱的。问题本身不可怕，不能有效解决才是大的问题，大多数企业中的员工由于缺乏必要的相关训练，看不到存在问题，看不准问题、不会有效分析问题、缺乏解决问题的方法和技巧，常常让一个一个的问题得不到有效解决，影响了企业的发展、个人的进步

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01谁都想成为解决问题的高手

02收集信息与数据挖掘

03问题确立与数据分析

课程大纲

谁都想成为解决问题的高手

一、问题的定义及建立问题意识

1. 什么是问题，问题是什么
1. 问题本身的定义
2. 问题的逻辑性
案例：韩信分油的思考逻辑
2. 建立问题意识是问题分析的前提
1. 常规事件背后的规律发掘
案例：春生夏长秋收冬藏背后的问题发掘
特殊事件背后的诱因发掘
案例：还记得那年的甬温线高铁事故吗

二、解决问题的心态和思维准备

1. ABC情绪理论里的制导桥
1. 情绪理论的构成
2. 遇到问题的情绪双向表现
案例：小学生学英语问题的小案例
分析：小李和小王拆钟表为什么有截然不同的结果
最大的问题是没有问题
问题背后的价值
案例：山西煤老板群体的没落
会提问就能找出问题，关键问题是如何提问
现场演示：我出一道题，看看你能不能回答

收集信息与数据挖掘

一、收集信息的常用手段

5. W2H的国外经典信息提问收集法
案例：元素构成与演练
小学三年级我们就学过的信息收集法
案例：事件要素结构与演练

二、视觉化信息收集手段

1. 收集到所有的信息和资料
2. 全部呈现在自己的眼前
3. 建立坐标位置联系图
4. 合理化归类于信息节筛选
练习：草、鸡、牛、虫的视觉化分析
案例：阿米尔汗的未知死亡里的视觉化信息收集带来的启示

三、数据（信息）挖掘的思维过程

分析：信息挖掘思维的难点是什么
信息挖掘的三要素：输入.加工.输出
挖掘的过程：解决什么问题?解决到什么程度?怎么实现?
经验思维的干扰：绝大多数人的思维定势
案例：我们解答高考时候的论述题的过程
分析：为什么优秀管理者给下属的事件还原表达机会
分析：AC尼尔森公司的市场策略研究员怎么了解企业真实的市场占有率

问题确立与数据分析

一、探究和确定问题真正的起因

1. 探究问题本质的重要性
分析：为提升市场占有率，提升工厂生产能力
1. 解决问题的第一步：明确说出本质课题
2. 课题的设定，决定了解答的范围
3. 错误课题设置，导致更严重问题
案例：葡萄球菌性肺炎用什么药管用
案例：家庭常用的感冒药与感冒本身之间的关系
2. 问题确定和设定课题的核心要素
1. Situation 背景，状态
2. Complication 状况

二、问题聚焦的分析工具

1. 挖掘根源问题分析 5-WHY工具
5. WHY发起前的现象信息收集
分析：下属做错了，我们第一心理反应是怎样的
思考：事件的现象呈现出来后，我们的脑子里最应该呈现的是什么
5. WHY工具操作的根源分析
案例：丰田机床设备的保险丝总是被熔断
麦肯锡MECE分析力工具
案例：火星救援中怎么活下去是个问题
1. MECE分解归类原则
2. MECE三种架构

制定行动方案与决策

一、把握问题类型才能好行动方案

1. 恢复原状型的问题的解决
案例：华为新员工轮训时的工作思维练习
2. 防范潜在型问题的解决
案例：华为全员导师制的工作问题防范
3. 追求理想型问题的解决
思考：企业最常见的问题是明确目标
制定行动方案的一个图和两个轴
案例：经典的谁去给猫挂铃铛
1. 鱼骨图的定义和制作
练习：不翻教案，现场制作以上课程的鱼骨图

三、方案制定也要有双保险

分析：登山探险运动员的保险绳
1. 替代方案的制定过程是对方案的检验
1. 否定方案执行的多个节点
2. 脑力激荡法的多点触发
分析：项目经理是个很累的活儿
2. 如何理性评价各种替代方案，评价标准
案例：从部门招聘需求确定中看到的替代方案标准
思考：飞机为什么有自动驾驶模式与人工驾驶模式

四、方案制定后的决策机制

1. 生活中的决策流程与工作中的决策流程
1. 蓝帽：控制和管理思考过程
2. 白帽：客观事实和数据
3. 红帽：提供感性的看法，直觉和预感，无须证明
4. 黄帽：乐观积极、建设性思考
5. 黑帽：谨慎和小心
6. 绿帽：代表创造力和新点子
分析：优秀决策者具备的特质（引子）
3. 全面快速解决问题的模式应用
1. 决策的目标与正确决策的关键

解决问题本身就是一种沟通

一、透彻认识沟通在解决问题中的作用

1. 沟通是管理者必备的能力，管理者的工作离不开沟通与协调
故事：一只鸟跟一群猪的故事
2. 组织内缺乏有效沟通，是造成很多问题的根源
案例：海诺科技马经理的困惑
3. 分配工作、监督检查、激励、处罚、带团队等等都离不开沟通
案例：小马奔腾宣发分公司的激励与处罚
4：让公司文化、战略与制度深入人心，影响每个人，本质就是沟通
案例分析：华为狼性文化的关键凝聚力搭建基础

二、沟通的理解力是解决问题的软实力

三、解决问题中的沟通引导和影响力

案例：火车上买东西的大姐与小哥
1. 对牛弹琴折射的语言表达逻辑
2. 沟通的本质不是说服而是影响和引导
3. 增强个人沟通影响力
1. 营造良性的沟通气场—我还不错的感觉营造
2. 同理心迎合的艺术—喜欢跟我说话的语言、情绪、心理三迎合
3. 学会提指导性建议—让对方相信你
案例：小品《卖拐》里的高效引导与沟通频道建立
分析：想给子孙留下什么，关键是留下什么样的子孙

字不如表、表不如图的企业常见问题呈现练习

一、信息传递与信息分析的图解法

练习：管理人员怎么了解团队的工作进程〈甘特图〉
练习：我的工作时间都去哪里了〈圆饼图〉
练习：电脑文件整理后快速找到需要的文件〈行列图〉
练习：我的工作进程怎么让领导一眼看清楚〈进度图〉
练习：我的工作效率为什么没有其他员工高〈流程图〉

二、思考性问题分析的图解法

练习：会议总是无法按照预期开始和结束〈鱼骨图〉
练习：给下级传达命令过程的元素分解〈思维导图〉
练习：如何顺利完成交货工期〈历程监控图〉
练习：工作太多，我该从哪一件事情开始着手呢〈SWOT分析图〉

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《高效问题分析与解决》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理、部门经理主管、核心员工、全体员工等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握如何正确地定义问题的能力，并能够发现表面问题下的深层次问题，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：课程时间为2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

高效问题分析与解决