华为的流程文化
内容重点
- 为客户服务是华为存在的唯一理由
- 1. 华为的所有目标都要以客户需求为导向
- 2. 产品发展思路是以客户需求为导向，管理目标是流程化组织建设
- 前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
- 1. 管理学家的拉动力理论
华为流程管理+华为文化
华为的流程文化之后继续拆到华为的流程组织和华为的流程梳理，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
适合对象
中层管理者、流程管理人员等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程定位与主要问题
计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕华为的流程文化梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助华为的流程组织完成一次可复盘的应用演练
- 输出华为的流程梳理相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在企业内部做流程变革其实是一件比较负责的事情，因为流程变革要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程变革难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程优化与再造。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、价值链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础
课程时间
3天，18小时
授课方式
讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑
课程内容重点
01华为的流程文化
02华为的流程组织
03华为的流程梳理
课程大纲
华为的流程组织
内容重点
- 1. 建立一个推动流程建设的综合组织
- 1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
- 案例：流程管理的同盟军
- 2. 华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
- 案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
华为的流程梳理
内容重点
- 1. 流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
- 案例：流程梳理的目的和意义
- 案例：启动流程梳理项目的具体操作
- 2. 贯通从客户中来，到客户中去的端到端流程
- 案例：端到端流程的运作过程
华为的流程执行
内容重点
- 1. 讲权利授予最明白流程和有责任心的人
- 分享：四类具有不同流程执行力的员工
- 2. 对已有的流程要快速通过，不必事事请示
- 1. 流程参与者实现自我管理，积极推动流程执行
- 工具：如何推动已有流程快速执行
华为一切工作的指导方针
内容重点
- 1. 以客户为中心的生存文化
- 背景：华为决定不再代理思科产品的决策
- 案例：在90年代的后期，华为自我价值膨胀的案例
- 思考：以客户为中心文化的语言翻译是什么
- 文化：自觉不自觉地建立的以客户为中心的价值观
华为以奋斗者为本背后的含义
内容重点
- 1. 华为人所理解的奋斗
- 1. 为客户创造价值的任何微小活动
- 2. 劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力
- 案例：华为公司学习力
- 思考：怎么才能让员工在培训过程中找到集体培训目标
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《华为流程管理+华为文化》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合中层管理者、流程管理人员等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
华为奋斗文化的合理矛盾，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
