流程管理与系统降本增效

1 职能化管理阶段、方法练习和落地复盘连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点

1天，6小时 税务管理
授课讲师： 黄谊江 · 项目管理与复杂工程交付专家
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课程大纲

流程管理与系统降本增效演进与系统降本增效认知

1.1 流程管理与系统降本增效发展的四个阶段
  • 1.1 职能化管理阶段
  • 1.1 1 按专业分工设置部门，强调垂直管控
  • 1.1 2 信息在部门间传递存在断点和损耗
  • 1.1 3 典型表现：生产部门只管产量，品质部门只管检验
  • 1.2 流程规范化阶段
  • 1.2 1 建立SOP和流程文件，明确跨部门接口
  • 1.2 2 引入ISO9001等管理体系
  • 1.2 3 常见问题：流程写在纸上、做在墙上，执行有落差
  • 1.3 流程信息化阶段
  • 1.3 1 将流程固化到ERP、MES、PLM、SRM等系统
1.2 降本增效的四个认识维度
  • 2.1 显性成本与隐性成本的识别
  • 2.1 1 显性成本：原材料、人工、设备折旧、能源
  • 2.1 2 隐性成本：等待、返工、库存积压、跨部门协调
  • 2.1 3 行业参考：电子制造行业中隐性成本通常占运营成本的15%-30%
  • 2.2 局部效率与系统效率的辨析
  • 2.2 1 局部最优不等于全局最优（冲压车间满产但组装停线）
  • 2.2 2 系统效率评估指标：OEE、DTD、C2C周期
  • 2.2 3案例：某连接器公司，通过引入IMS MOM V6智能制造系统，实现了设备联网与工艺自优化，注塑机实时数据采集与异常预警。该项目覆盖注塑、冲压、电镀、装配四大车间，实…
  • 2.2 4 行业参考数据：连接器制造对设备精度要求极高，注塑/冲压设备精度要求可达±0.01mm，系统内置行业专属算法库，支持注塑机实时数据采集与工艺自优化，确保提升良品率。…
  • 2.3 短期降本与长期降本的平衡
1.3 流程管理与系统降本增效现状诊断的方法（现场研讨）
  • 3.1 业务特征对流程的要求（通用框架）
  • 3.1 1 多品种小批量与大批量定制并存的典型
  • 1：3.1.2 多生产基地布局下的流程标准化需求
  • 3.1 3 精密连接器制造对过程控制的高要求（精度可达±0.01mm为行业典型）
  • 3.2 当前流程管理与系统降本增效中的典型痛点识别（小组研讨）
  • 3.2 1 接单→排产→采购→生产→出货的断点可能在哪里？
  • 3.2 2 各厂区之间哪些流程尚未标准化？
  • 3.2 3 系统集成后，人工干预环节还有多少？
  • 研讨方法：各小组基于课前提供的脱敏数据，列出3-5个最紧迫的流程痛点

组织结构优化与协同基础构建

2.1 组织架构对流程效率的影响机制
  • 1.1 职能式组织的协同成本
  • 1.1 1 信息传递的传话效应：层层汇报导致失真
  • 1.1 2 部门KPI冲突引发的博弈行为
  • 1.1 3 示例：采购追求低单价可能牺牲交付准时率
  • 1.2 矩阵式与流程型组织的适用
  • 2：1.2.1 矩阵式：适合多项目并行的研发管理体系
  • 1.2 2 流程型：以端到端价值流为主线设立角色
  • 1.2 3 如何评估企业当前组织模式的适配性
  • 1.3 基于流程的责任矩阵设计
2.2 华为IPD/LTC/ITR三大流程体系与组织协同
  • 2.1 华为三大流程体系概述
  • 2.1 1 IPD（集成产品开发）：负责把产品做出来——从概念到上市的全流程管理与系统降本增效
  • 2.1 2 LTC（从线索到回款）：负责把产品卖出去、把钱收回来——机会至收款的全流程
  • 2.1 3 ITR（问题到解决）：负责客户问题解决与闭环——售后服务的全流程
  • 2.1 4 三者关系：IPD做产品 → LTC卖产品 → ITR服务产品，形成端到端的完整业务闭环
  • 2.2 三大流程如何解决跨部门协同问题
  • 2.2 1 流程即业务操作系统：基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统
  • 2.2 2 避免各段都是李云龙：流程的核心是完整系统地反映业务本质，业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环
  • 2.2 3 组织适配三大流程：华为采用矩阵式组织结构，纵向部门与横向部门共同管理下属团队，通过双计双考机制实现协同目标的统一
  • 2.2 4 机制设计：通过划分责任中心及预算机制，推动后方部门主动为前线提供支持，实现资源市场化，驱动企业内部深度协作
2.3 连接器行业协同案例研讨
  • 3.1 某企业SAP项目：业财一体与流程协同
  • 3.1 1 某企业专注于高速、高频、高精度连接器解决方案，产品广泛应用于通信、汽车、工业及医疗领域，客户包括宝马、比亚迪、中兴、迈瑞医疗、菲尼克斯等全球知名企业
  • 3.1 2 原有ERP系统痛点：研发与生产数据割裂、质量成本统计模糊、供应链透明度不足、委外设计服务采购缺乏系统化管理
  • 3.1 3 解决方案：通过SAP数字化底座，聚焦制造、供应链、销售、采购及财务五大模块，将研发管理、模具生产及委外设计服务采购纳入系统，实现从设计到交付的端到端协同
  • 3.1 4 预期成果：成本精准管控（料工费全流程归集）、质量与供应链透明化、模具全生命周期管理、全流程自动化与智能化
  • 3.2 电连技术模具数字化：以模具为切口的全流程透明化
  • 3.2 1 电连技术产品涵盖微型射频连接器，在中国智能手机市场占有率领先
  • 3.2 2 数字化转型切入点：模具制造
  • 3.2 3 覆盖范围：订单、设计、工艺、采购、加工、装配、试模的全流程透明化、智能化管理体系
  • 3.2 4 关键目标：实现与ERP、OA、PLM、SRM等多系统深度集成，打破数据孤岛，实现成本精细化管控
2.4 跨部门协同的五大障碍与突破路径
  • 4.1 目标障碍
  • 4.1 1 各部门KPI缺乏对齐机制
  • 4.1 2 解决方案：建立跨部门共享KPI（如DTD、准时交付率）
  • 4.1 3 案例：销售承诺交期与生产实际能力的联动机制
  • 4.2 流程障碍
  • 4.2 1 流程设计存在真空地带和重叠区域
  • 4.2 2 关键流程梳理
  • 工具：跨部门流程清单
  • 4.2 3 示例：ECN（工程变更）如何同步到采购、生产、品质
  • 4.3 信息障碍
2.5 协同基础建设实操（工作坊）
  • 5.1 多基地协同机制设计（通用框架）
  • 5.1 1 多生产基地之间的分工与协作模式

流程优化方法论与降本增效成果落地

3.1 核心流程优化方法论
  • 1.1 价值流图分析（VSM）
  • 1.1 1 当前状态图的绘制：数据收集与信息流标注
  • 1.1 2 增值活动vs非增值活动的识别标准
  • 1.1 3 计算流程效率（PCE）= 增值时间 / 总交付周期
  • 1.1 4 理想状态图的设计与差距分析
  • 1.2 DMAIC方法论
  • 1.2 1 定义（Define）：问题陈述与项目边界
  • 1.2 2 测量（Measure）：基线数据与测量系统分析
  • 1.2 3 分析（Analyze）：根本原因分析工具（5Why、鱼骨图、帕累托）
  • 1.2 4 改进（Improve）：解决方案设计与验证
3.2 CBB（共用基础模块）建设与降本增效
  • 2.1 CBB的核心概念
  • 2.1 1 定义：CBB（Common Building Blocks，共用基础模块）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果
  • 2.1 2 本质：把一次性开发变成多次复用，降低研发成本
  • 2.1 3 CBB的三级分类
  • CBB模块：最基础的复用单元（共享组件、单机、系统等）
  • CBB平台：多个CBB模块组合形成的共享平台
  • CBB货架：CBB模块与CBB平台按层次分类形成的资源库
  • 2.2 华为CBB建设实践
  • 2.3 连接器行业CBB建设
3.3 面向电子制造/精密加工的场景化优化工具
  • 3.1 快速换型（SMED）
  • 3.1 1 内部作业与外部作业的分离
  • 3.1 2 将内部作业转化为外部作业的方法
  • 3.1 3 典型应用场景：冲压/注塑模具换型、测试治具更换
  • 3.2 生产节拍（Takt Time）与线平衡
  • 3.2 1 计算客户需求节拍：Takt = 可用时间 / 客户需求
  • 3.2 2 工序平衡率的计算方法
  • 3.2 3 瓶颈工序的识别与改善策略
  • 3.3 拉式生产与看板管理
  • 3.3 1 推式生产与拉式生产的对比
3.4 降本增效成果落地机制
  • 4.1 改善项目的立项与选择
  • 4.1 1 基于损益分析的项目优先级矩阵
  • 4.1 2 改善项目分类：战略级、战术级、日常级
  • 4.1 3 项目章程的编写规范

三流融通实施与持续改进机制

4.1 三流融通的理论框架
  • 1.1 业务流、信息流、数据流的定义与关系
  • 1.1 1 业务流：订单→采购→生产→交付的物理过程
  • 1.1 2 信息流：指令、反馈、决策信息的传递
  • 1.1 3 数据流：生产数据、质量数据、设备数据的采集与流转
  • 1.1 4 三者的时序关系：业务流产生数据、数据支撑信息、信息驱动业务
  • 1.2 三流不同步的典型表现与后果
  • 1.2 1 信息流滞后于业务流：计划已变更但现场还在按原计划执行
  • 1.2 2 数据流脱离业务流：系统数据与实物状态不一致
  • 1.2 3 后果：库存账实不符、在制品积压、交货延期
  • 1.2 4 三流不同步，生产没出路
4.2 数据中台、大数据平台与数据驱动决策
  • 2.1 数据中台的概念与价值
  • 2.1 1 定义：数据中台是基于工业互联网平台微服务体系架构和企业综合数据库打造的，可为智能工厂提供统一数据服务的平台
  • 2.1 2 核心价值：数出一源、全域共享，打通数据孤岛，实现跨域跨业务数据交互的统一语言
  • 2.1 3 制造业数据中台的关键功能
  • 多源异构数据集成与治理
  • 统一数据资产管理与服务
  • 数据驱动的运营决策支持
  • 2.2 电子制造行业数据中台实践案例——台达电子
  • 2.3 数据驱动决策的理念与实践
  • 2.3 1 从经验决策到数据决策的转变
4.3 连接器行业三流融通
  • 4：3.1 鸿腾精密（FIT）AI质检：数据流自动化
  • 3.2 Molex数字孪生：预测性工程与研发流程优化
  • 3.3 鸿儒技术IMS OS：以制造操作系统为技术底座的三流融通
4.4 三流融通的实施路径（通用框架 + 现场诊断）
  • 4.1 系统集成现状盘点（现场填写）
  • 4.1 1 贵公司当前已集成的系统有哪些？（课前准备清单）
  • 4.1 2 哪些系统之间尚未打通？数据滞后多长时间？
  • 4.1 3 电子连接器制造行业典型系统集成架构参考（ERP、PLM、SRM、MES、WMS）
  • 4.2 业务流融通实施
  • 4.2 1 从接单到出货的全流程梳理
  • 4.2 2 各节点的输入/输出/责任岗位/系统支撑
  • 4.2 3 当前各节点的信息透明度评估方法
  • 4.2 4 优先打通的高频断点（如：ECN变更→工单调整→物料配送）
  • 4.3 信息流融通实施
4.5 持续改进机制的构建
  • 5.1 改善组织架构
  • 5.1 1 流程改善委员会的设立与职责
  • 5.1 2 跨部门改善小组的组建与运作
  • 5.1 3 改善专职岗位（如精益工程师、流程分析师）的设置
  • 5.2 改善流程与节奏
  • 5.2 1 日常改善（每日/每周）：安灯响应、快速问题解决

适合对象

中高层管理人员（课长级）

课程定位与主要问题

《流程管理与系统降本增效》更强调计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

  • 理解课程核心方法与适用场景
  • 掌握关键工具和实务操作要点
  • 形成可用于企业培训落地的行动思路
  • 明确流程管理与系统降本增效的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

《流程管理与系统降本增效与系统降本增效》面向中高层管理人员（课长级）的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

1天，6小时

授课方式

理论讲授、案例分享、实战演练、案例分析、互动答疑

课程内容重点

011 职能化管理阶段

讲师介绍

黄谊江 讲师头像

黄谊江

项目管理与复杂工程交付专家

22年项目管理与数字化转型专家，PgMP认证。主导96亿项目集交付，擅长复杂工程交付与智慧城市顶层设计。融合通用管理能力与行业数字化需求，助力企业实现高效能运营

政府国企通信互联网科技电力能源制造业建筑工程
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课程差异说明

本课程页面围绕《流程管理与系统降本增效》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中高层管理人员（课长级）。

学习这门课可以获得什么收益？

1 职能化管理阶段。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授+案例分享+实战演练+案例分析+互动答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配