流程管理三步实践之流程优化与再造五步法

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合中层管理者、流程管理人员等 课程形式 教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群

课程大纲

企业流程规划

一、企业经营中的价值链分析

1. 迈克波特的价值链理论
案例：价值链示意图
企业的基本活动
企业的支持活动
2. 企业获得收益最大化的四个创新方向
3. 价值链理论存在的两个局限
4. 互联网时代的企业经营模式改变
案例：价值环示意图

二、业务蓝图绘制

1. 企业发展战略及年度经营计划
2. 企业运营衡量
1. 运营健康度指标
2. 运营过程指标
3. 运营结果指标
3. 企业核心业务
4. 企业支持业务
案例：业务蓝图示意图
练习：请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图

三、业务逻辑关系图与流程规划

1. 识别核心业务
2. 业务活动分析
3. 业务逻辑分析与优化
核心业务活动规划表
核心业务逻辑规划图
整合业务流程规划

流程现状描述与问题分析

一、流程语言

1. 常用流程符号
2. 流程描述是的注意事项

二、泳道式流程图

1. 什么是泳道式流程图
2. 泳道式流程图描述时的注意事项
案例1：新产品开发泳道式流程图
案例2：新产品上市管理泳道式流程图
案例3：资金管理泳道式流程图
案例4：财务分析泳道式流程图

三、流程问题分析常用的七种方法

1. 流程绩效分析法
案例：常见业务流程绩效指标及责任部门识别
流程作业现场调查法
流程版本查阅法
流程问卷调查法
作业分析法
案例：某企业产品成本问题分析
标杆分析法
案例：某企业产品品质问题分析
1. 选标 2）对标 3）超标

四、流程问题分析的七大最佳实践

1. 流程责任分析
2. 流程效率分析
3. 流程风险分析
4. 流程知识传承分析
5. 流程授权分析
6. 流程绩效分析
7. 经营促进分析
特别分享：流程问题分析的六维分析法

流程优化与再造

一、流程优化的九种方法

1. 优化流程顺序
1. 变串联为并联
2. 改变作业顺序
2. 剔除非增值环节
1. 简化表格
2. 简化语言
3. 简化程序
案例：某企业集成供应链流程优化
压缩无效消耗
1. 过度生产、等待时间、移动和转移

二、流程再造的四种方法

1. 价值链重构
1. 价值链整合
2. 价值链分解
2. 战略调整
案例：战略使企业获得竞争优势的三个基本点
1. 成本领先战略
2. 差异化战略
3. 专一经营战略
3. 业务流程外包
1. 改善辅助业务对核心业务的支持作用

三、流程优化与再造的六项衡量标准

1. 增值活动
2. 面向客户
3. 目标导向
4. 结果导向
5. 体系化
6. 自我优化

流程配套设计

一、流程配套制度设计

1. 制度属性
2. 制度目的
3. 制度适用原则
4. 制度正文
5. 制度附加说明

二、流程配套表单设计

1. 表单属性
2. 表单输入
3. 表单输出
4. 填表说明

三、流程配套绩效指标识别

1. 流程绩效设计过程要明确的问题
1. 由谁来负责流程运作
2. 承担流程运作中的那些职能
3. 用什么指标进行衡量
4. 具体的需求标准是怎样的
5. 怎么去评价它，由谁来进行评价
2. 战略绩效、流程绩效和职能绩效
3. 如何识别流程绩效指标
1. 核心业务流程的目的在于创造价值增值
2. 确定KPIp的承接部门

四、流程配套授权规划

1. 流程权限类型
1. 业务流程权限的四种类型
2. 流程权限的三个层次
2. 流程授权原则
1. 对流程环节授权而非对整个流程授权
2. 对流程角色授权而非对人授权
3. 就近授权，让听得到炮声的人去决策
4. 采用两级授权，最多不要超过三级
5. 责权对等
6. 授权不等育撒手不管，脱离监督的授权必然滋生腐败

五、流程配套风控点识别

1. 基于《内部控制基本规范》的企业内控体系
1. 全面性原则
2. 重要性原则
3. 制衡性原则
4. 适应性原则
5. 成本效益原则
2. 企业针对十八个方面的内控体系
案例：企业常见风控点及对应流程（内控体系）

六、流程中心型组织变革

1. 流程中心型组织的特点
分析：流程中心型组织的优缺点
2. 流程中心型组织的变革要点
1. 核心价值链选择与分析
2. 识别并建立核心流程
3. 核心流程优化和再造
4. 建立长期和临时流程团队
5. 建立流程绩效评价体系

七、流程配套设计验证

1. 部门研讨与沟通
2. 运行过程跟踪
3. 运行改进调整
4. 定期执行沟通讨论
案例：某企业流程优化及配套设计结果
市场推广活动管理流程图
市场推广活动管理流程核心步骤说明及风险控制点
市场推广活动管理流程相关表单
市场推广活动管理流程绩效指标

流程信息化

一、企业信息化生态图（ERP）

1. 物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）
2. 制造资源计划MRP（Resource Planning)
3. 分销资源计划DRP（Distribution Resource Planning）
4. 客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）
5. 供应链管理SCM（Supply chain Mangement）
6. 产品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management）
7. 办公自动化OA（Office Automation）
示意：企业信息系统生态图

二、流程信息化规划

1. 现状调研与需求分析阶段
2. 愿景制定与架构设计阶段
3. 项目规划与实施计划阶段
示意：某企业流程信息化规划

三、常见信息系统与流程信息化

1. ERP系统与流程信息化
1. 先规划，后导入
2. 先BPR，后ERP
2. CRM系统与流程信息化
1. 沉淀客户资源
2. 管控销售过程
3. 传递优秀经验
4. 提升销售项目管理能力和结案率
5. 固化销售流程
6. 体恒销售管理效率

四、信息系统集成

1. 信息系统的高度集成是业务流程真正落地的基础
2. 拥有集成平台的企业才是真正的互联网企业
3. 开放式互联网时代业务流程再造的主旋律
4. 移动互联或讲彻底颠覆传统信息系统

五、商业智能

适合对象

中层管理者、流程管理人员等课程形式教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

目标边界更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
节点推进更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
协同风险更可见：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
交付复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

管理规范化的企业可以做到将内部80%的作为务交给流程（业务流程、管理流程、辅助流程）去解决，而剩下的20%的业务就可以作为一个特定的问题按照发现问题--分析问题--解决问题--杜绝问题的方式去解决。当一家企业的管理规范化程度比较低的时候，我们会发现从公司总经理到部门经理，一线员工每天都忙于应付无穷无尽的问题，大家要么在着急解决问题，要么在着急解决问题的路上，但随着企业在经营过程中不断积累和沉淀，越来越多理性性问题的解决方法被慢慢规范化，流程化了，甚至对很多问题可以做到提前预防，即便发生了也有响应的流程来解决

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01企业流程规划

02流程现状描述与问题分析

03企业经营中的价值链分析

04迈克波特的价值链理论

05企业的基本活动

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合流程与组织管理方向补充授课视角，聚焦流程梳理、制度内控、端到端流程

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课程差异说明

本课程页面围绕《流程管理三步实践之流程优化与再造五步法》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合中层管理者、流程管理人员等课程形式教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配