课程总览
内容重点
- DAY 1：观念转变、架构设计与采购流程专项（6小时）
端到端流程体系建设实战工作坊：从被动配合到自主梳理
观念转变、架构设计与采购流程专项先把对象、任务和边界讲清，流程管理新认知——从被动配合到业务驱动再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
沈柳鹏 · 实战型项目管理专家
课程大纲
流程管理新认知——从被动配合到业务驱动（1.5小时）
1.1 时代变革背景下的流程管理演进
- 新能源行业快速发展对流程响应速度的挑战
- 从经验驱动到流程驱动的有助于路径
- 效率与合规的平衡术：流程管理的核心命题
1.2 破除流程管理的四大核心误区
- 误区一：流程是企管部/IT部的事情 → 业务所有者错位
- 误区二：流程是一张画在墙上的图 → 流于形式的伪绩效
- 误区三：流程越细越好 → 颗粒度失控的代价
- 误区四：制度与流程是两码事 → 管理断层的根源
1.3 角色定位重塑：谁来对流程的结果负责？
- 流程所有者（Process Owner）的权责划分
- 业务负责人是第一责任人
- 企管部的角色转型：从制定者到引导者与教练
- 业务专员的核心任务：从被动执行到持续优化
1.4 关键
- 工具：RACI责任分配矩阵
- RACI定义
- RACI在流程梳理中的应用场景：明确每个流程节点的角色分工
- 演练：某采购流程的RACI矩阵制定
- 总结：一个任务只有一个A，A/R分离
1.5 分组研讨
- 使用RACI矩阵初步分析该场景中各角色的职责分布
- 讨论当前存在的职责灰色地带或重叠区域
- 每组5分钟分享，讲师点评并引导共识
顶层设计——L1-L3流程架构搭建与层级设置（1.5小时）
2.1 流程架构的顶层逻辑：战略导向的价值链
- 从集团战略目标分解到流程架构的方法
- 运营流程、管理与支持流程的界定与关系
- APQC流程分类框架（PCF）的核心理念与借鉴
- 6. 运营+7管理支撑的一级流程类别
- 能源行业映射参考
2.2 流程层级的区分与设置规范
- L1级（类别/业务主线）
- L2级（流程组）
- L3级（端到端子流程）
- 各层级的定义标准、输出物与责任主体
2.3 流程端点的科学设置
- 起点与终点的定义规则：从哪里开始？到哪里结束？
- 输入（Input）与输出（Output）的质量标准
- 跨系统、跨部门的接口（Interface）管理
2.4 核心
- 工具：SIPOC模型
- SIPOC关键要素
- 供应商、输入、流程、输出、客户
- 如何用SIPOC快速界定流程边界
- SIPOC与流程端点设置的关系
2.5 案例分享：某锂电材料企业流程架构缺失的教训
- 问题剖析：矿山锂精矿到港后生产部门不知情、销售订单与生产计划脱节
- 总结：流程架构是端到端协同的地基，SIPOC可帮助快速识别边界问题
2.6 分组研讨
- 产出：《采购/人力领域L1-L3架构诊断清单》+ 关键流程SIPOC草图
流程优化的工作分解与路径规划——关键工具应用（1.5小时）
3.1 流程优化活动如何有序开展？
- 一个流程梳理/优化任务通常包含哪些步骤？
- 如何避免想到哪做到哪的无序状态
3.2 核心
- 工具：WBS（工作分解结构）
- WBS的核心原则：充分原则、互斥原则、可交付成果导向
- 如何将一个流程优化任务分解为可管理的活动单元
- 案例分享
- 采购流程优化分解为：现状调研→痛点分析→方案设计→试点验证→修订发布
3.3 核心
- 工具：CPM（关键路径法）
- 什么是关键路径？它决定了工作的最短完成时间
- 如何识别流程优化活动中的关键路径
3.4 WBS与流程层级的对应关系
- L1-L3流程架构对应WBS的顶层结构
- L4-L5操作细则对应WBS底层活动单元
3.5 分组研讨
- 每组选择一个流程优化任务（如紧急采购流程梳理与优化）
- 现场绘制该任务的WBS分解图（至少分解到3层）
- 估算每个活动的时长，识别关键路径
- 分享与点评
专项重塑（上）——端到端采购流程诊断与方案优化（1.5小时）
4.1 新能源行业采购流程的标杆实践
- 战略采购与执行采购的流程分离
- 供应商全生命周期管理（SRM）的关键节点
- 大宗商品（锂辉石、锂盐等）采购的特殊流程设计
4.2 集团现行采购流程痛点诊断（现场微咨询）
- 现状剖析：结合集团采购流程图，现场逐一过审
- 典型痛点聚焦
- 采购周期长：审批节点过多，部门流转耗时
- 跨部门审批卡点：技术、质量、财务、法务的串联审批
- 寻源合规与紧急采购的矛盾
- 与生产计划、库存管理的衔接不清
4.3 核心
- 工具：鱼骨图（因果分析图）
- 鱼骨图的绘制方法
- 问题作为鱼头，原因分为人、机、料、法、环、测六大类
- 如何用鱼骨图深入分析采购周期长的根本原因
- 从原因到对策：5Why追问法
- 案例分享：中东某数字能源项目的流程优化
- 案例描述：由于原材料价格波动，战略项目面临亏损
- 总结：X千万亏损经验流程风险应对
4.4 采购流程的再造与试点建议
- 供应商准入流程优化：简化资料收集，强化现场审核
- 大宗/设备采购端到端流程重塑
- 紧急采购授权机制：设定金额阈值与事后报备规则
4.5 分组
- 演练：现场流程重构与工具应用
- 使用SIPOC+RACI+鱼骨图组合工具
- 面对核心痛点场景（如紧急生产物资采购流程）
- 产出
- 《紧急采购流程SIPOC分析表》
- 《紧急采购流程RACI责任矩阵》
专项重塑（下）——端到端人力资源流程优化与干系人管理（1.5小时）
5.1 现代企业人力资源三支柱下的流程设计
- 从业务视角看人力资源流程：从管人到赋能业务增长
- 战略人力资源（COE）与共享服务（SSC）的流程分工
5.2 集团现行人力资源流程痛点诊断（现场微咨询）
- 梳理5.2 集团现行人力资源流程痛点的范围边界、关键节点和协同对象
- 招聘周期滞后、绩效考核流于形式、定岗定编流程模糊、入职流程碎片化
5.3 核心
- 工具：权力利益矩阵（干系人分析）
- 如何识别人力资源流程再造中的关键干系人
- 不同干系人的沟通策略与管理方法
5.4 人力资源核心流程重构建议
- 关键人才招聘与入职端到端流程优化
- 薪酬调整与绩效结果应用的闭环设计
- 案例分享：某锂电企业关键人才引进流程失效
- 案例描述：某锂电企业因缺乏明确的招聘审批流程，关键岗位空缺一年
- 结合权力利益矩阵分析：哪些干系人未被有效管理？哪些沟通环节缺失？
- 分组研讨：现场泳道图绘制与干系人分析
- 选取痛点场景：核心/急需人才引进流程
- 产出：《核心人才引进流程L3级泳道图》&《人力流程优化干系人分析矩阵》
流程文件颗粒度把控与标准化（1.5小时）
6.1 流程颗粒度控制的黄金法则
- 三维评估矩阵：频率、风险、成熟度
- L4级（岗位操作步骤）与L5级（工作细则）的划分标准
- 避免两种极端：无法执行 vs 管理瘫痪
6.2 流程呈现的工具与技术
- 泳道图绘制规范：标准符号、角色泳道、活动节点
- 流程表单化：表单的三要素（填写说明、审批路径、控制点）
6.3 【工具导入】PDCA循环在流程文件编制中的应用
- Plan：设计流程初稿
- Do：在小范围试点运行
- Check：收集反馈与绩效数据
- Act：修订完善后正式发布
6.4 制度、流程、表单的三位一体融合
- 制度管原则，流程管路线，表单管执行
6.5 案例分享：某制造企业设计变更流程的颗粒度失控
- 总结：流程颗粒度必须与风险等级匹配，PDCA是持续校准颗粒度的有效方法
授权矩阵（DOA）设计与流程权责匹配（1小时）
7.1 制度、流程与授权文件的解耦与融合
- 为什么有了流程还要DOA？流程告诉你怎么做，DOA告诉谁能决策
- 集团现有制度、流程、授权文件架构的现状剖析
7.2 权责利对等的授权矩阵（DOA）设计
- 动态授权机制
- 按金额、按风险等级、按岗位级别划分
- DOA表的标准结构
- 业务大类→业务子类→控制点→各层级权限（审批/审核/知会/备案）
- 授权颗粒度的把控：如何避免每笔都要副总批与过度授权的风险
7.3 核心
- 工具：RACI与DOA的协同应用
- RACI回答谁做什么，DOA回答谁批什么
- 如何将流程RACI矩阵转化为DOA审批权限表
- 案例分享：某采购流程的RACI输出如何驱动DOA设计
7.4 分组研讨：现场编制DOA矩阵草案
- 基于第一天输出的采购/人力L3流程及RACI矩阵
- 任务：设计DOA矩阵表，明确每个审批节点的权限层级
- 交叉质询：业务组与人力组互相挑战，企管部点评
流程绩效、持续改进与闭环管理（1.5 小时）
8.1 流程绩效指标（KPI）体系设计
- 四个维度：时间、成本、质量、合规
- KPI的SMART原则
- 具体、可衡量、可达成、相关、有时限
- 工具示例
- 采购流程KPI：平均采购周期、紧急采购占比、供应商准时交付率
- 人力流程KPI：平均招聘周期、转正通过率、绩效评估及时率
8.2 核心
- 工具：Kano模型——识别流程需求优先级
- Kano模型的五个属性：基本型、期望型、兴奋型、无差异型、反向型
- 如何用Kano模型分析流程用户（业务部门、一线员工）的需求
- 应用：在流程优化资源有限时，优先满足基本型和期望型需求
8.3 流程审计与持续改进机制
- 流程审计的频率与范围（年度全面审计 vs 季度关键流程体检）
- PDCA作为流程持续改进的引擎
8.4 流程管理成熟度评估
- APQC流程管理成熟度模型五级
- 初始级→可重复级→已定义级→已管理级→优化级
- 集团当前流程管理成熟度的自评与提升路径
8.5 分组
- 演练：流程KPI设计与看板制作
- 基于采购或人力流程，设计3-5个核心KPI
- 运用Kano模型判断：这些KPI分别对应客户（业务部门）的哪类需求？
- 绘制流程绩效看板草图（包括指标定义、目标值、数据来源、采集频率、责任人）
业界标杆经验分享与培训总结（0.5小时）
9.1 培训知识点与工具回顾
- 两天核心方法论回顾（APQC框架、流程层级、端点设置、颗粒度控制）
- 工具箱汇总
- 培训总结
适合对象
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景
课程定位与主要问题
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕观念转变、架构设计与采购流程专项校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 协同风险更可见：流程管理新认知——从被动配合到业务…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
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- 交付复盘有依据：1 时代变革背景下的流程管理演进相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
新能源产业正从规模扩张转向精益运营。全产业链布局的企业，管理复杂度随之指数级上升——跨部门协同效率低、流程与业务脱节、流程架构缺乏系统规划，已成为制约突破的管理瓶颈
在推进流程建设中，企业普遍面临四重困境
观念壁垒：流程是管理部门的事，业务部门被动配合，文件挂在墙上
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论讲解（30%）、 案例分析研讨（30%）、 实战演练（20%）、 小组共创（20%）
课程工具
RACI责任分配矩阵 SIPOC模型 WBS工作分解结构 CPM关键路径法 鱼骨图（因果分析图） 5Why追问法 权力利益矩阵 PDCA循环 Kano模型 泳道图 流程表单化 DOA授权矩阵
课程内容重点
01DAY 1：观念转变、架构设计与采购流程专项
02流程管理新认知——从被动配合到业务驱动
031 时代变革背景下的流程管理演进
04新能源行业快速发展对流程响应速度的挑战
05从经验驱动到流程驱动的有助于路径
讲师介绍
沈柳鹏
实战型项目管理专家
前华为政企服务部部长、全球交通业务服务部部长，实战型项目管理与数字化转型专家。拥有近20年大型复杂项目操盘经验，主导百亿级业务跨越及全球标杆项目，累计培养800+精英项目经理，赋能专业人才超5万人
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《端到端流程体系建设实战工作坊：从被动配合到自主梳理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 10 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合企业中高层管理者、业务负责人及相关岗位骨干人员等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用理论讲解（30%）+ 案例分析研讨（30%）+ 实战演练（20%）+ 小组共创（20%），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
