科研项目管理全流程：项目管理核心技能与工具演练

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理模式选择的stacey矩阵
1. 需求明确用传统项目管理
2. 需求模糊用敏捷项目管理
练习：识别项目
3. 项目经理3大角色
1. 团队建设者
2. 项目管理者
3. 技术领头者

有的放矢——项目目标识别

一、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 项目目标三角形与质量约束三角形
3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
案例：1、严格把控交付时间的项目
2. 优先考虑成本管理的项目
3. 打造标杆样板的项目

二、项目实施计划——实现项目目标的最佳路径

1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入
2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划
计划是项目经理的唯一产出
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹
4. 计划的作用
1. 统一意志
2. 分解目标
3. 最佳路径
4. 资源地图

和衷共济——干系人参与

一、干系人识别——满足项目利益相关方

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
3. 干系人管理的3种矩阵

二、沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标
2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期
3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4. 对外沟通项目
1. 寻找共同利益点
2. 认可目标差异
3. 达成一致行动计划
4. 减少利益冲突
练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通

集思广益——项目规划

一、需求分析——第一用户思维

1. 客户获取:谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）
1. 客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）
2. 目标客户筛选（价值、特征、匹配）
2. 影响客户需求的因素
1. 客户的痛点、痒点、兴奋点
2. 产品的卖点、买点
3. 产品的卖点和客户痛点的重合度
3. 客户需求挖掘
1. 需求分类卡诺模型（一般需求、强需求、弱需求、反向需求）
案例：美团外卖的卡诺模型分析

二、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

三、进度管理

练习：项目的时间计划
里程碑节点选择
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件
2. 制定里程碑的步骤
1. 定目标

四、成本管理

责无旁贷——监控项目执行

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
项目经理质量管理职责
制定质量标准
监测质量情况
防范质量风险
处置质量问题
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理

二、管理项目范围变更

1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3. 变更管理流程
1. 第一步：提出变更
2. 第二步：分析影响
3. 第三步：评审变更
4. 第四步：实施变更
4. 范围变更必然引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
课后作业：项目变更登记及管理

日省月试——风险与汇报

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈
演练：创意圈识别公司某项目中的风险
3. 七星剑法，365度识别风险：人、事、时、机、物、法、环

二、风险应对

案例：1、XX项目失败原因分析
2. XX项目风险识别过程
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对最危险行为：风险失语症
1. 打死也不说
2. 说了也白说
3. 白说不再说
4. 白说就白说
3. 分析、管理领导、客户的风险期望

三、阶段评估、汇报

1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错
练习：面对突变，项目走向何处？
3. 做好项目中期汇报
练习：项目中期评估汇报
课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告

承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目版本丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

二、项目过程复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
讨论：项目结束后都有哪些收获？
课后作业：选择公司某项目完成项目复盘
课后回顾
1. 后续落实措施
1. 制定1份当前工您的项目WBS结构分解
2. 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
围绕有的放矢——项目目标识别明确判断口径和处理优先级
用和衷共济——干系人参与安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走认识是项目相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

科研项目通常涉及复杂的技术系统和业务流程，而项目管理提供了一套系统化的方法和工具，用于规划、组织、控制和监督项目的各个阶段。通过项目管理，可以有效管理项目的范围、时间、成本、质量和风险，确保项目按照预期目标和要求完成。项目管理还能够帮助项目团队建立良好的沟通和协作机制，提高团队成员的合作效率和工作效果。此外，项目管理可以帮助识别和解决项目中的问题和挑战，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的项目管理六门神技为基础，结合科研项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能

课程时间

2天，12小时

授课方式

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析…

课程内容重点

01有的放矢——项目目标识别

02和衷共济——干系人参与

03认识是项目

04项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

05项目管理模式选择的stacey矩阵

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《科研项目管理全流程：项目管理核心技能与工具演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配