流程体系建设与高效运营
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
流程体系建设与高效运营
围绕端到端流程、流程分类分层、诊断指标与持续优化，练习流程体系设计和运营改进。可根据培训重点选择相应版本
授课讲师：
程涛 · 流程与项目管理培训讲师
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
流程体系建设与高效运营（展开研讨版）
展开研讨版，1天；具体时段与休息安排按定制确认；5个教学模块，完整目录见本版本大纲。
课程大纲
标准版：一、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
标准版：一、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
- 1、流程的定义与组成要素
- 流程的本质：接力赛跑能否夺冠，取决于配合默契与流转顺畅，而非单个运动员的速度
- 流程九大要素与四大特点：认识流程的完整构成，理解为什么“画在纸上的流程”不等于“运行中的流程”
- 2、流程与战略、分工的关系
- 分工模式的弊端：分工理论的历史贡献与当代困境——分工越细，跨部门交接越多，效率反而越低
- 战略与流程的关系：没有贯通组织的执行流程，战略目标就无法达成；高阶流程决定低阶流程，而非相反
- 企业实践研讨：产品战略管理与IPD流程的集成——四大跨部门团队与结构化流程的协同
- 教学情景1：某制造企业新产品流程缘何失败——战略与流程"两张皮"，产品方向正确却迟迟无法交付，复盘战略、组织、流程的断点
- 教学情景2：售后服务流程要素拆解——流程的价值不仅是修好设备，更是让客户感受舒适；同一流程两种设计带来的体验差异
- 演练：绘制本部门最常用的一条业务流程，用六要素逐项标注，现场暴露真实流程——跳出流程看流程，见木也见林
标准版：二、从端到端到流程体系——搭建企业的"价值大动脉"
标准版：二、从端到端到流程体系——搭建企业的"价值大动脉"
- 1、端到端流程理念与SIPOC工具
- 端到端的定义：从客户需求输入到客户满意输出的完整过程
- SIPOC五要素表述法：供方、输入、过程、输出、客户，快速界定流程边界的工具
- 2、流程架构的分类与分级
- 流程体系缺失之痛：流程散落在规章、制度、手册和IT系统中——认识不统一、描述不统一、精细程度不统一，导致权力交叉或责任盲区
- 流程分类法：运用行业通用的五级分类框架，梳理运营流程、管理与支持流程两大类别
- 流程分层架构：六层流程架构（L1-L6）实践与分级指引——不同颗粒度对应不同管理层级，高层看宏观、基层看细节
- 流程清单编制：让企业第一次看清自己到底有多少条流程与运行状态如何
- 教学情景1：以六阶段、决策评审点和项目分级为示例，讨论IPD流程裁剪及合并规则
- 教学情景2：某企业人力资源流程清单与分层架构示例——从散落的制度文件到一张分级流程地图的全过程
- 演练：梳理本企业一条端到端“大流程”，并编制本部门核心流程清单（初稿），识别缺失与重叠的流程环节
标准版：三、好流程的九个特征——给流程做一次"全身体检"
标准版：三、好流程的九个特征——给流程做一次"全身体检"
- 1、流程好坏的判断标准
- ASME表格工具：用数据暴露流程浪费
- 好流程九大特征逐条对照：给现有流程做"全身体检"
- 2、流程绩效指标体系
- 从"规范"到"量化"：画出来写成文件只是"规范"，可测量可评估才是"管理"
- 四类流程KPI设计：结果性指标与过程性指标相结合
- 面向流程的绩效管理
- 教学情景1：某企业物资申领管理流程ASME分析
- 教学情景2：某企业新产品流程指标体系与实施路线图
- 演练：为本企业一条关键流程制订指导性原则，并编制该流程的管理指标系列（流程KPI初稿）
标准版：四、流程优化与持续运营——从"知道问题"到"解决问题"的落地路线图
标准版：四、流程优化与持续运营——从"知道问题"到"解决问题"的落地路线图
- 1、流程优化方法论
- “一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动”完整方法
- ESIA优化法，消除非增值活动
- 审批流程优化
- 2、关键流程筛选与持续改善
- 流程重要度选择矩阵与流程优先选择矩阵
- 流程责任人（Owner）机制：从“对人负责”转向“对事负责”
- 流程审计、成熟度评估与AAR（行动后检视）：让流程能力持续沉淀
- 教学情景1：流程重要度/优先双矩阵筛选实操——某企业从上百条流程中锁定三条关键流程，集中资源突破的过程
- 教学情景2：某企业用ESIA法优化高频审批流程——平均等待时间下降过半
- 演练：用ESIA法优化本部门一个高频审批流程，现场输出《XX流程ESIA优化方案》并互评
展开研讨版：一、开篇 · 一个根本性的追问——你管理的究竟是部门，还是流程？
展开研讨版：一、开篇 · 一个根本性的追问——你管理的究竟是部门，还是流程？
- 课程研讨观点：流程能力与企业价值创造能力的关系
- 课程研讨观点：通过流程管理降低对个别人员的依赖，应对结果的不确定性
- 如果你的企业明天走了3个核心骨干，业务会不会瘫痪？如果答案趋向“是”，说明你的业务运行在“人”身上，而不是在“流程”上
展开研讨版：二、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
展开研讨版：二、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
- 打破"流程=画图"的误解，从哈默六要素到九大要素，建立对流程的完整认知，并理解流程与战略的执行关系
- 你将解决的问题： 流程到底是什么？它和战略什么关系？为什么分工越细反而效率越低？
- 子模块
- 核心内容
- 1.1 流程的定义与组成要素
- 流程的本质
- 接力赛跑夺冠取决于配合默契和流转顺畅，而非单个运动员的速度
- 流程的定义
- 核心都是“输入→增值转化→对客户有价值的输出”
- 哈默六要素
- 案例：售后服务流程六要素拆解——流程的价值不仅是修好设备，更是让客户感受舒适
- 理解流程的三个关键
- 流程九大要素
- 企业教学情景
- IPD结构化流程，以及S/A/B级项目的裁剪合并规则
- 分工模式的弊端
- 亚当·斯密分工理论的历史贡献与当代困境
- 绘制流程的三个注意
- 在现场暴露真实流程；跳出流程看流程，“见木也见林”
- 课堂研讨一：绘制本部门最常用的一条业务流程
- 1.2 流程是战略的"执行者"
- 案例剖析
- 某制造企业新产品流程缘何失败
- 战略与流程的关系
- 没有贯通组织的执行流程，战略目标就无法达成
- 企业教学情景
- 产品战略管理与IPD流程的集成——四大跨部门团队与结构化流程的协同
展开研讨版：三、从端到端到流程体系——搭建企业的价值大动脉
展开研讨版：三、从端到端到流程体系——搭建企业的价值大动脉
- 掌握端到端流程理念和方法，学会三种流程分类法和L1-L6分层架构，搭建本企业的流程体系
- 你将解决的问题是： 流程散落在各处怎么办？怎么分类？怎么分级？怎么编流程清单？
- 子模块
- 核心内容
- 2.1 "端到端的流程"
- 核心定义
- 从客户需求输入到客户满意输出的完整过程
- SIPOC工具
- 五要素表述法。案例：设计与开发流程的SIPOC图例
- 课堂研讨二：梳理本企业的“大流程”
- 2.2 流程架构的分类
- 体系缺失之痛
- 流程散落在规章、制度、手册和IT系统中——认识不统一、描述不统一、精细程度不统一，导致权力交叉或责任盲区
- 三大流程分类法
- 2.3 流程架构的分层
- 流程体系的五层架构
- 案例分享，企业实践研讨：六层架构
- 流程体系建设的分级指引
- 不同颗粒度对应不同管理层级——高层看宏观，基层看细节
- 流程清单
- 流程的“花名册”；案例：人力资源管理流程清单
展开研讨版：四、好流程的九个特征——给流程做一次全身体检
展开研讨版：四、好流程的九个特征——给流程做一次全身体检
- 掌握判断流程优劣的九大特征和ASME量化工具，学会设计面向流程的绩效指标体系，精准诊断并改进现有流程
- 你将解决的问题是： 怎么判断一条流程好不好？哪里有浪费？怎么量化？怎么考核？
- 子模块
- 核心内容
- 3.1 流程好坏的判断标准
- ASME表格工具
- 教学情景：设定物资申领流程为23步、总耗时133分钟、增值活动41分钟，练习流程分析
- 3.2 好流程的九大特征
- 课堂研讨三：制订关键流程的指导性原则
- 3.3 流程绩效指标的建立
- 从"规范"到"量化"
- 课程研讨观点：流程文件化与可测量、可评估之间的关系
- 四类流程KPI
- 面向流程的绩效管理
- 不考核“做了什么”，而考核“为最终结果贡献了什么”
- 实施路线图
- 案例：某企业新产品流程指标体系
- 课堂研讨四：编制关键流程的管理指标系列
展开研讨版：五、流程优化——从知道问题到解决问题的落地路线图
展开研讨版：五、流程优化——从知道问题到解决问题的落地路线图
- 掌握"一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动"的完整优化方法论，学会筛选关键流程并实施从框架到标准化的三层优化
- 你将解决的问题是： 知道流程有问题，但从哪改起？怎么改？改完如何跟踪落地与持续改进？
- 子模块
- 核心内容
- 4.1 以业务改进为目标的流程优化方法
- 诊断
- 找到既符合战略又解决实际问题的改进目标
- 框架体系优化
- 战略层——重构业务模式、资源配置和组织职能。产出：业务模式和组织设计方案
- 流程优化
- 执行层——将框架优化的战略意图转化为可执行流程，聚焦解决关键业务问题。产出：问题解决方案和流程再造
- 标准化
- 规范层——将最佳实践转化为可复用的标准。产出：作业手册和知识库
- 落到组织
- 流程优化必须依托组织架构、部门设置、职能分工、岗位职责的相应调整
- 落到作业手册
- 流程必须转化为可操作、可复制、可检查的标准化手册
- 考评与激励
- 通过考评硬化标准、通过激励激活规则
- 4.2 如何筛选关键的业务流程
- 业务流程的筛选标准
- 工具一：流程重要度选择矩阵
- 工具二：流程优先选择矩阵
适合对象
企业高管：战略定了执行总走样、换了人业务就波动，需要用流程的确定性替代人的不确定性、流程/PMO负责人：流程文件不少但散落各处、标准不一、没人维护，需要从零搭建一套真正可运营的流程体系、运营/质量管理者：每天救火、问题反复出现，需要用数据量化流程状态，从事后救火转向事前体检、部门管理者：跨部门协作总卡在部门墙，需要从“各管一段”转向“端到端负责”
课程定位
围绕端到端流程、流程分类分层、诊断指标与持续优化，练习流程体系设计和运营改进。可根据培训重点选择相应版本
课程适配与选型边界
围绕端到端流程、流程分类分层、诊断指标与持续优化，练习流程体系设计和运营改进。可根据培训重点选择相应版本
企业高管：战略定了执行总走样、换了人业务就波动，需要用流程的确定性替代人的不确定性、流程/PMO负责人：流程文件不少但散落各处、标准不一、没人维护，需要从零搭建一套真正可运营的流程体系、运营/质量管理者：每天救火、问题反复出现，需要用数据量化流程状态，从事后救火转向事前体检、部门管理者：跨部门协作总卡在部门墙，需要从“各管一段”转向“端到端负责”
围绕端到端流程、流程分类分层、诊断指标与持续优化，练习流程体系设计和运营改进。可根据培训重点选择相应版本
1天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
用两个可选课纲训练流程体系设计、流程梳理和运营落地，保留各版本的演练场景
核心收益
- 一套流程思维框架：完成从管部门到管流程的认知转换，理解“流程即业务”的本质，看懂流程与战略、组织、绩效的传导关系
- 一套体系搭建方法：掌握端到端流程设计、APQC流程分类、L1-L6分层架构与流程清单编制，能独立搭建本企业流程体系框架
- 一把流程诊断标尺：掌握“好流程九大特征”逐条对照与ASME表格量化分析，精准定位流程的“亚健康”状态
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- 一份课堂实战产出：通过多次演练，产出本部门流程六要素分析表、SIPOC图、核心流程清单、流程KPI与ESIA优化方案等可带走的实操成果
课程背景与交付信息
标准版：1天（6小时/天）
展开研讨版：1天；具体时段与休息安排按定制确认
课程时间
1天
授课方式
方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程内容重点
01标准版：一、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
02标准版：二、从端到端到流程体系——搭建企业的"价值大动脉"
03标准版：三、好流程的九个特征——给流程做一次"全身体检"
04标准版：四、流程优化与持续运营——从"知道问题"到"解决问题"的落地路线图
05展开研讨版：一、开篇 · 一个根本性的追问——你管理的究竟是部门，还是流程？
06展开研讨版：二、流程的本质——它不是流程图，是价值管道
07展开研讨版：三、从端到端到流程体系——搭建企业的价值大动脉
08展开研讨版：四、好流程的九个特征——给流程做一次全身体检
09展开研讨版：五、流程优化——从知道问题到解决问题的落地路线图
讲师介绍
程涛
流程与项目管理培训讲师
流程与项目管理培训讲师。程涛的课程围绕流程体系建设、产品开发、项目管理与跨部门协作，面向企业管理人员、项目经理及产品和研发岗位，结合案例拆解、分组实操与工具演练梳理管理方法
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些岗位？
企业高管：战略定了执行总走样、换了人业务就波动，需要用流程的确定性替代人的不确定性、流程/PMO负责人：流程文件不少但散落各处、标准不一、没人维护，需要从零搭建一套真正可运营的流程体系、运营/质量管理者：每天救火、问题反复出现，需要用数据量化流程状态，从事后救火转向事前体检、部门管理者：跨部门协作总卡在部门墙，需要从“各管一段”转向“端到端负责”。
课程主要训练哪些内容？
围绕端到端流程、流程分类分层、诊断指标与持续优化，练习流程体系设计和运营改进。可根据培训重点选择相应版本
课堂会练习哪些能力？
一套流程思维框架：完成从管部门到管流程的认知转换，理解“流程即业务”的本质，看懂流程与战略、组织、绩效的传导关系；一套体系搭建方法：掌握端到端流程设计、APQC流程分类、L1-L6分层架构与流程清单编制，能独立搭建本企业流程体系框架；一把流程诊断标尺：掌握“好流程九大特征”逐条对照与ASME表格量化分析，精准定位流程的“亚健康”状态
课程的时长和授课形式是什么？
1天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
这门课的训练侧重是什么？
用两个可选课纲训练流程体系设计、流程梳理和运营落地，保留各版本的演练场景
