采购品类管理

采购品类管理概论之后继续拆到采购品类管理的治理架构和品类管理的误区，让参训团队知道第一轮该跟进什么

2天，12小时 供应链管理
授课讲师： 陈庆兰 · 供应链全流程管理实战专家
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课程大纲

采购品类管理概论

一、品类管理的误区
  • 1. 战略采购的撞墙效应
  • 案例：某公司采购绩效评估的维度解析
  • 2. 正确理解品类管理作用
  • 1. 以整合与集中为主的采购管理方法 2）规模经济效益与范围经济效益结合
  • 3. 战略采购基点与供方关系战略基石 4）内部与外部的双向协商的合作过程
二、品类管理的价值
  • 1. 战略采购与品类采购的关系
  • 图1：战略采购与品类管理 图2：战略采购与品类采购的九维关系
  • 图3：品类管理在采购发展中的地位
  • 2. 采购品类管理六个收益
  • 1. 夯实管理基础 2）打通内外市场 3）推动管理创新
  • 4. 积极风险管理 5）协同内外目标 6）提效降本增收
三、采购品类管理的原则
  • 1. 采购品类管理的3个基石
  • 图：采购品类管理的三个基石
  • 1. 战略性采购 2）管理市场 3）推动变革
  • 案例：某公司从战术支持到战略助力
  • 2. 采购品类管理的4个支柱
  • 图：采购品类管理的四大支柱
  • 1. 突破性思维 2）以客户为中心
  • 3. 跨部门团队合作 4）依托事实和数据
  • 案例：突破瓶颈的成功材料替代
四、采购品类管理的流程
  • 1. 采购品类实施前条件与分析
  • 1. 采购品类管理实施的5个条件
  • 2. 采购品类管理实施前5步分析
  • 图：项目实施前的品类细分和机会分析流程
  • 步骤一：采购品类细分 步骤二：机会分析
  • 步骤三：机会范围 步骤四：优先确定
  • 步骤五：品类计划
  • 2. 采购品类管理流程的5个阶段
  • 图1：采购品类管理的5阶段图 图2：包含工作坊的采购品类管理流程
  • 表：跨部门工作坊的内容与结构

采购品类管理的治理架构

一、采购品类管理组织架构搭建问题
  • 1. 价值采购与价格采购 2、SQE的矩阵模式汇报
  • 3. 集采与分采选择度量 4、5种典型采购组织架构
二、品类管理团队的搭建与建设
  • 1. 品类管理团队主要成员及作用
  • 图：采购品类管理团队
  • 2. 构建责任分配的矩阵
  • 表：某公司的品类管理团队RACI模型
  • 案例：某公司品类客理RACI责任矩阵
  • 3. 品类管理团队的建设
  • 图1：团队协作的五大障碍 图2：品类管理团队的8项行为修练
三、品类管理的章程
  • 表：品类管理章程表
  • 图：某公司的品类树结构示意图

采购品类管理的数据准备与可视化

一、采购品类管理所需数据
  • 1. 采购支出现状数据
  • 图：采购支出现状分析所需数据与数据来源
  • 2. 供应商相关的数据
  • 图：供应商分析所需数据与数据来源
  • 3. 供应市场相关数据
  • 图：供应市场分析所需数据与数据来源
二、采购品类管理数据整理方法及分析意义
  • 1. 采购支出现状数据整理方法及分析意义
  • 1. 品类划分层级 2）内部用户部门 3）供应来源
  • 2. 供应商相关数据的整理方法及分析意义
  • 1. 供应商的基本信息分析 2）供应商履约与绩效分析
  • 3. 供应商前瞻性分析
  • 3. 供应市场相关数据的整理方法及分析意义
  • 表3：采供双方力量来源与力场分析表
  • 图：供应市场四象限分析法
三、AI 与大数据在品类数据分析中的应用
  • 1. 品类自动分类
  • 2. 需求模式识别与预测
  • 3. 供应风险动态预警
四、数据可视化技术与应用
  • 1. 数据可视化的基本原理
  • 1. 突出有意义引起注意部分 2）使用受众熟悉图形
  • 3. 使用让受众强化记忆图形
  • 2. 数据可视化的常用图示法及应用
  • 1. 数据分析的六种典型关系
  • 时间序列关系 ● 分解与排序关系 ● 偏差与差异分析
  • 一维分布关系 ● 多维分布关系
  • 数据可视化常用图示
  • 折线图 ● 柱状图或条状图 ● 点状图 ● 雷达图
  • 饼状图 ● 帕累托图 ● 瀑布图 ● 热图

采购品类管理全流程的构建

一、品类的划分与界定的构建
  • 1. 品类划分目的
  • 2. 品类划分误区
  • 3. 品类划分的基本原则与方法
  • 1. 品类划分前的准备流程 表：企业经营所需资源清单表示例
  • 4. 品类支出与现状分析
  • 表1：分品类构建的品类管理团队示例 表2：RCAI（责任分配矩阵）
  • 表3：SOP总结 表4：品类管理章程
  • 图：品类管理团队与各方之间的关系示意图
二、干系人及品类要求分析的构建
  • 1. 内部干系人的分类和分析
  • 2. 外部干系人的分类和分析
  • 表1：干系人定性分析表 表2：干系人分析表
  • 表3：干系人沟通计划表
  • 3. 品类要求分析
  • 图1：品类要求金字塔模型 图2：品类要求属性矩阵
三、供应商及供应市场分析的构建
  • 1. 供应商分析的方法和意义
  • 1. 供应商基础信息 2）SWOT分析 3）供应商偏好矩阵
  • 表：SWOT分析表 图：供应商偏好矩阵图
  • 2. 供应市场分析的方法和意义
  • 1. 成本要素与动因分析 图：价格构成要素分解示意图
  • 2. 价值链图分析 图：价值链图分析示例
  • 3. 技术路线图分析 图：技术路线图分析示例
四、品类管理战略和实施计划的构建
  • 1. 制定品类管理战略组合
  • 1. 价值/分析矩阵 图：价值/风险矩阵图
  • 2. 供应商关系管理分析 表：供应商关系定位管理矩阵
  • 3. 品类管理战略组合 表：品类管理战略组合表
  • 2. 战略风险分析 表：风险识别热图示例
  • 3. 战略报批
  • 表1：某品类的战略推荐说明 表2：某品类的品类管理战略组合
  • 表3：某品类管理战略概要系列
  • 4. 制订战略实施计划
  • 图：项目计划方法与步骤 表：供应商库存优化项目计划甘特图
五、基于数字化转型路径的品类战略实施
  • 1. 品类数字化成熟度评估
  • 2. 分阶段实施路径规划
六、品类管理战略实施与优化的构建
  • 1. 实施品类管理战略与计划
  • 表1：供应商寻源的主要渠道 表2：批准供应商清单状态
  • 2. 定期检讨品类管理的有效性
  • 表：品类管理有效性考核指标的参考体系
  • 图1：供应商绩效考核各类常用指标 图2：供应商绩效帮扶对象选择流程
  • 3. 品类管理战略调整与优化
  • 图：供应商生命周期管理金字塔

采购品类管理的实施

一、品类划分与范围界定的实施
  • 1. S-从品类支出到现状分析
  • 1. 支出分析
  • 图：品类分析的三个维度
  • 为谁买-谁使用 案例：某公司202X年某材料需求数量占比
  • 买什么-买多少 案例：某公司某材料采购金额现状及预测图
  • 在哪里买 案例：某公司某材料采购帕累托图
  • 2. 全局分析
  • 业务占比 案例：某公司202X年某材料供应商合作现状
  • 集采程度
  • 前瞻需求
二、干系人及品类要求分析的实施
  • 1. 内部干系人分析
  • 1. 干系人优先级分析 图：利益相关方矩阵应用示例
  • 2. 干系人关系图示分析法
  • 图：相关方支持度 表：干系人分析表-基于某公司
  • 2. 采购要求分析
  • 1. 商务与技术要求收集与汇总
  • 图：品类要求金字塔模型拆析 表：某公司某材料品类要求分析表示例
  • 2. 品类属性分析 图：品类要求属性矩阵示例
  • 3. 要求变更的可行性分析
  • 3. 内部沟通
三、供应商及供应市场分析的实施
  • 1. 供应商的分析
  • 1. 在用供应商分析的要点
  • 表3：在用供应商SWOT分析 图：L公司的供应商偏好矩阵图
  • 2. 潜在供应商分析的要点
  • 表3：潜在供应商SWOT分析表
  • 2. 供应市场分析
  • 1. 供给侧行业分析
  • 行业综述 表：某材料品类的特性及应用领域
  • 行业结构分析 表：中国主要某材料厂商的扩产计划一览表
  • 成本结构分析 图：某材料价格构成四大成本要素占比
四、品类管理战略及实施计划的实施
  • 1. 确定品类管理战略方向
  • 1. 量化定位业务影响和价值
  • 采购支出数据 ● 采购需求分布 ● 采购降本潜力
五、品类管理战略的实施

适合对象

品类管理、采购管理、供应链、研发设计人员、生产统筹、生产管理及与供应链相关的从业人士 课程风格： 源于实战

课程定位与主要问题

现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

  • 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
  • 围绕采购品类管理概论梳理关键判断点，避免停留在概念解释
  • 借助采购品类管理的治理架构完成一次可复盘的应用演练
  • 输出品类管理的误区相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

全球供应链正面临新挑战，缺料、断供、涨价、停产、利润降低等倒逼全球采购综合能力提升，面对越来越多的品类、越来越短的周期、越来越快的响应速度，供应链链复杂度如何降低？如何构建采购品类管理体系？如何做企业历史数据品类分析，找到采购品类管理的战略和增利机会？如何组建采购品类管理团队？如何进行采购品类内外的沟通协作？如何展开并实施采购全流程品类管控？

当前，构建 强韧性 供应链已成为企业的核心战略之一，而采购品类管理正是实现这一目标的基础。通过对不同采购品类进行科学的分类、分析和评估，企业能够针对战略品类、瓶颈品类等制定差异化的供应策略，如建立多元化供应源、与核心供应商建立深度合作关系等，从而有效降低供应风险，保障供应链的稳定运行。同时，数字化技术的发展为品类管理提供了更强大的数据分析和决策支持能力

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01采购品类管理概论
02采购品类管理的治理架构
03品类管理的误区
04战略采购的撞墙效应
05正确理解品类管理作用

讲师介绍

陈庆兰 讲师头像

陈庆兰

供应链全流程管理实战专家

陈庆兰，供应链全流程管理实战专家，拥有23年实战经验。专注电力能源、制造及汽车行业，擅长采购成本控制、仓储物流精细化管理及绿色供应链建设。曾辅导近百家企业，服务南方电网等头部央企，助力实现供应链降本增效与数字化转型。本课程与其供应链管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《采购品类管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

品类管理、采购管理、供应链、研发设计人员、生产统筹、生产管理及与供应链相关的从业人士 课程风格： 源于实战：课程内容基于企业实践经验，注重理论、实效，举一反三 逻辑性强：结构化思维，深入浅出解构现象，本质-工具-方法 价值度高：课程内容经…。

学习这门课可以获得什么收益？

看清目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准；围绕采购品类管理概论梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配