项目全生命周期管理实战工作坊
面向项目负责人及管理者，以六步法串联投资价值、产品与阶段规划、角色职责、质量评审、风险和评价指标，练习建立项目治理与交付安排
2天 项目治理
课程大纲
第一天 · 一、项目管理认知基础——什么是项目与什么样的环境适合做项目
第一天 · 一、项目管理认知基础——什么是项目与什么样的环境适合做项目
- 1、到底什么是项目
- 项目的定义与判定标准
- 项目与日常运营的边界
- 2、项目的五大典型特点
- 目标明确、临时性、独特性、渐进明细、资源受约束
- 用五大特点反查一个工作项是否具备项目属性
- 3、适合项目管理的企业环境
- 企业管理所处的环境：敏捷组织环境
- 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
- 教学情景1：项目与运营的混淆——把日常运维当项目管的代价
- 教学情景2：从野蛮生长到敏捷组织——企业项目管理环境成熟度演进的典型路径
- 演练：识别本企业真实工作项中的项目，并用五大特点逐一校验
第一步：认清领导意图，论证项目的价值
第一步：认清领导意图，论证项目的价值
- 1、论证项目是否具备投资价值的三个维度
- 从战略契合、经济回报、能力可行性三个维度论证投资价值
- 2、梳理从项目产出到成果再到收益的路线图
- 产出、成果、收益三者的区别与传导关系
- 3、项目可行性研究的基本内容
- 可行性研究的要素构成与结论输出
- 教学情景1：投资价值论证——用三个维度否决一个看似必须做的项目
- 教学情景2：产出、成果与收益脱节——系统交付了却没有业务收益的复盘
- 演练：为选定项目绘制从产出到成果再到收益的路线图，并列出可行性研究要点清单
第二步：以终为始，根据项目终点反推项目路径
第二步：以终为始，根据项目终点反推项目路径
- 1、项目任务书与项目产品描述
- 项目任务书的核心要素与编写方法
- 项目产品描述的构成与作用
- 2、项目中的管理阶段与技术阶段
- 管理阶段与技术阶段的划分逻辑与对应关系
- 3、最佳实践：三层次项目阶段评审模式
- 三层次评审的设置逻辑与评审要点
- 4、基于产品的项目规划六步法
- 以产品为锚点反推项目路径的六个步骤
- 教学情景1：项目任务书缺失——目标与边界不清导致项目开局失控
- 教学情景2：三层次阶段评审——关口评审如何拦住一次带病交付
- 演练：用基于产品的项目规划六步法完成一次项目路径反推，输出任务书与产品描述要点
第三步：明确角色和职责，加强团队凝聚力
第三步：明确角色和职责，加强团队凝聚力
- 1、项目中的三种关键利益干系人
- 业务、管理、执行三类关键干系人的诉求与影响
- 2、项目中的管理层级划分
- 决策层、管理层、执行层的职责边界
- 3、九种关键项目角色的制衡关系
- 九种角色的定位与相互制衡机制
- 4、谁适合做项目经理
- 项目经理的能力画像与选聘标准
- 教学情景1：角色与职责错位——九种角色制衡失效导致决策瘫痪
- 教学情景2：项目经理选错人——技术能手带项目的典型困境
- 演练：梳理本项目的关键干系人与九种角色分工，输出责任分配矩阵
第二天 · 五、第四步：借助公司质量体系的力量，减少项目返工
第二天 · 五、第四步：借助公司质量体系的力量，减少项目返工
- 1、质量管理不等于补文件
- 质量管理的实质与常见误区
- 2、项目质量缺陷传递的路径和关键控制节点
- 缺陷沿阶段向下游传递的放大效应
- 关键控制节点的设置方法
- 3、安排一次成功的质量评审会议
- 评审会的准备、议程与结论闭环
- 教学情景1：质量缺陷向下游传递——返工成本逐级放大的典型过程
- 教学情景2：一次失败的质量评审会——走过场的评审如何放过关键缺陷
- 演练：识别本项目的质量控制节点，并设计一次质量评审会议的议程与结论闭环表
第五步：预测未来，风险控制及管理
第五步：预测未来，风险控制及管理
- 1、理解什么是项目风险
- 风险的定义、属性与分类
- 2、用“三段论”描述一个风险
- 风险原因、风险事件、风险后果的三段式描述方法
- 3、项目风险管理的五个基本步骤
- 风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险复盘
- 风险登记册的建立与维护
- 教学情景1：用三段论改写模糊风险——从进度可能延误到可应对的风险条目
- 教学情景2：风险管理五步骤落地——某项目风险登记册从建立到失效的教训
- 演练：用三段论描述本项目前三大风险，并完整走一遍风险管理五个步骤
第六步：找到抓手，定义项目评价指标
第六步：找到抓手，定义项目评价指标
- 1、项目成功的三个层次
- 产出成功、成果成功、收益成功三个层次的判别
- 2、项目评价不等于项目经理评价
- 项目评价与项目经理绩效评价的区分逻辑
- 3、项目评价的三个维度
- 交付维度、价值维度、能力沉淀维度的评价要点
- 4、项目经理的绩效评价
- 项目经理绩效评价的指标设计与常见偏差
- 教学情景1：项目成功三层次——交付即庆功但业务收益未兑现的评价偏差
- 教学情景2：项目评价与项目经理评价混同——考核错位导致的行为扭曲
- 演练：设计本项目的评价指标（三维度）与项目经理绩效评价要点，形成评价表初稿
适合对象
总经理、事业部经理及主管、大客户部门经理、项目总监、项目经理及主管、项目团队成员、商业分析人员、客户服务部门负责人、工程管理人员、产品研发人员、产品设计人员、质量管理人员
课程定位与主要问题
面向项目负责人及管理者，以六步法串联投资价值、产品与阶段规划、角色职责、质量评审、风险和评价指标，练习建立项目治理与交付安排
课程适配与选型边界
面向项目负责人及管理者，以六步法串联投资价值、产品与阶段规划、角色职责、质量评审、风险和评价指标，练习建立项目治理与交付安排
适合对象
总经理、事业部经理及主管、大客户部门经理、项目总监、项目经理及主管、项目团队成员、商业分析人员、客户服务部门负责人、工程管理人员、产品研发人员、产品设计人员、质量管理人员
训练场景
面向项目负责人及管理者，以六步法串联投资价值、产品与阶段规划、角色职责、质量评审、风险和评价指标，练习建立项目治理与交付安排
授课安排
2天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程侧重
产品导向规划、阶段评审、九类角色制衡及收益评价构成独立治理角色，区别于五过程组工具实操
核心收益
- 以项目管理实践为参照，建立团队协作与组织流程意识，理解企业战略对项目人才与能力发展的要求
- 为关键项目岗位梳理个人能力发展方向
- 学习项目管理工作方法，练习沟通与团队协作
课程背景与交付信息
授课方式
方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程内容重点
01第一天 · 一、项目管理认知基础——什么是项目与什么样的环境适合做项目
02第一步：认清领导意图，论证项目的价值
03第二步：以终为始，根据项目终点反推项目路径
04第三步：明确角色和职责，加强团队凝聚力
05第二天 · 五、第四步：借助公司质量体系的力量，减少项目返工
06第五步：预测未来，风险控制及管理
07第六步：找到抓手，定义项目评价指标
讲师介绍
程涛
流程与项目管理培训讲师
流程与项目管理培训讲师。程涛的课程围绕流程体系建设、产品开发、项目管理与跨部门协作，面向企业管理人员、项目经理及产品和研发岗位，结合案例拆解、分组实操与工具演练梳理管理方法
生产制造科技研发工程服务
查看讲师主页
课程差异说明
产品导向规划、阶段评审、九类角色制衡及收益评价构成独立治理角色，区别于五过程组工具实操
课程常见问题
这门课适合哪些岗位？
总经理、事业部经理及主管、大客户部门经理、项目总监、项目经理及主管、项目团队成员、商业分析人员、客户服务部门负责人、工程管理人员、产品研发人员、产品设计人员、质量管理人员。
课程主要训练哪些内容？
第一天 · 一、项目管理认知基础——什么是项目与什么样的环境适合做项目；第一步：认清领导意图，论证项目的价值；第二步：以终为始，根据项目终点反推项目路径
课堂会练习哪些能力？
以项目管理实践为参照，建立团队协作与组织流程意识，理解企业战略对项目人才与能力发展的要求；为关键项目岗位梳理个人能力发展方向；学习项目管理工作方法，练习沟通与团队协作
课程的时长和授课形式是什么？
2天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
这门课的训练侧重是什么？
产品导向规划、阶段评审、九类角色制衡及收益评价构成独立治理角色，区别于五过程组工具实操
