班组长“卓越四维”系统课-从技术尖兵到团队领袖
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
班组长“卓越四维”系统课-从技术尖兵到团队领袖
兵头将尾 角色认知之后继续拆到周转箱的摆放规范和班组管理 一日安排，让参训团队知道第一轮该跟进什么
授课讲师：
王克华 · 生产管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
班组长“卓越四维”系统课-从技术尖兵到团队领袖（6天版）
6天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
课程总览
内容重点
- 第一模块：管好自己
兵头将尾 角色认知
一、一线班组长普遍存在的五个问题
- 1. 大多数是技术的能手
- 2. 大多数是岗位标兵
- 3. 靠自己能力把事情做好
- 4. 习惯单打独斗，亲力亲为
- 5. 虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
二、班组长四件事情
- 1. 管好自己
- 2. 管好工作
- 3. 管好下属
- 4. 辅佐上司
三、做事的能力-如何督
- 1. 督：监督、检查、要求
- 监督：人盯人的方式，处理例外
- 检查: 检查四句经典提练
- 案例分析:周转箱的摆放规范
- 要求:执行力的十个字诀
四、待人的能力-如何导
- 1. 导：教导、引导、领导
- 教导：让员工快速胜任工作
- 教导的五步法
- 2. 引导：达成共识 消除负面情绪
- 3. 领导：带领示范
- 正人先正已
- 先认后管
- 本章节知识点与收获
- 第二模块：管好工作
班组管理 一日安排
三、班组一日管理重点
- 1. 班前准备
- 1. 依据4M1E做好班前准备
- 课堂
- 演练：《班前准备表》
- 2. 班中控制重点
- 1. 班中控制的8项关键点
- 演练：《班中控制巡查表》
- 3. 班后总结的
- 1. 班后掌握的6项关键要素
- 2. 认真做好交接班管理
高效早会 有趣有料
一、班前会的思考
- 1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
- 案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？
- 2. 开早会常见的的8个要点
二、班前会进行步骤
- 1. 第一步：准备
- 观看视频案例：班前会准备
- 练习表单：《班前会准备记录表》
- 2. 第二步：集合
- 1. 从睡眠状态唤醒到工作状态
- 视频案例：班前会——整队问好报数/点到/记录考勤
- 案例分析：某机械公司班前会
- 案例分析：某电子厂公司班歌
- 3. 第三步：总结&计划
- 视频案例：班前会——总结&计划
现场改善 消除浪费
一、何为问题的界定
- 1. 三种类型的问题
- 1. 救火类
- 2. 发现类
- 3. 预测类
- 2. 看得见的问题
- 找一找：12现场图片有没有问题
- 界定问题：现状与标准的差距
- 表面问题VS本质问题
- 案例分析： 问题分析的比基尼原理
- 3. 改善前三问
二、建立标准
- 1. 解决问题的前要-建立标准
- 案例分析：某公司周转箱摆放的标准
- 2. 物品摆放标准
- 1. 防磕碰
- 2. 防倾斜
- 3. 方便计数
- 4. 方便搬运
三、精益现场七大浪费的识别与改善
- 1. 何为精益
- 案例分析：从减肥中得到启示
- 2. 何为增值
- 1. 识别浪费、动作、工作
- 视频分析：视频中哪些是浪费？哪些是工作
- 2. 何为浪费
- 案例分析：不能为客户创造价值的活动就是浪费
- 生产中的七大浪费
- 搬动浪费
- 动作浪费
现场6S与目视管理
一、6S的起源与价值
- 1. 实施过与未实施过车间对比
- 6. S起源与价值
二、整理
- 1. 整理的定义与目的
- 2. 整理的四个维度
- 3. 整理推行方法
- 1. 使用频率法
- 练习：不同使用频率的物品应放置哪里
- 2. 定点拍照法
- 3. 红牌作战法
三、整顿实施步骤
- 1. 整顿的含义与作用
- 2. 整顿方面4个原则
- 1. 定点：所有物品都有指定区位，划线
- 2. 定容：根据物体特性和形状选择合适的容器
- 3. 定量：确定安全库存,明确最大量和最小量
- 4. 定人：必要时注明物品管理规定,责任人
- 3. 整顿五有法
五、清扫实施步骤
- 1. 清扫的含义与作用
- 2. 制定清扫标准
- 1. 划分责任区
- 2. 制定清扫标准：部位、标准、频率
- 3. 杜绝污染源
- 工具表单：《生间清扫标准》
六、清洁与素养
- 讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
- 1. 清洁的含义与作用
- 2 制定图文并茂的标准
- 4. 检查、评比、赶超
- 5. 标识方法的标准
七、素养实施步骤
- 引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同
- 1. 素养的含义与作用
- 2. 职业素养三守望：守标准、守时间、守规定
八、现场安全管理
- 1. 安全的重要性
- 2. 海因里希法则
- 观看录像：员工工伤事故的真因
- 4. 识别危险源
- 第一类危险源
- 第二类危险源
- 案例分析：某公司安全事故
- 安全事故处理分析
- 案例：包装室的故事
- 案例：小宋的故事
员工教导与培育
一、培养员工的价值
- 1. 员工成长过程中价值变化
- 案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
- 2. 教导中常见的6种问题
- 案例分析：教导中常犯的6个问题
二、生产的要求
- 1. 作业标准
- 2. 指导标准
- 3. 标准作业
- 4. 作业SOP与作业分解表的区别
- 5. 指导的标准=方法的标准+内容的标准
三、训练预定表制作
- 1. 制定训练预定表
- 案例分析：某公司王组长的训练预定表
- 2. 训练需求三个来源
- 1. 生产变化
- 2. 人事变动
- 3. 作业状况
- 3. 训练预定表制作的七个步骤
- 练 习：请根据你部门实际情况编写训练预定表
四、内容的标准-作业分解表
- 1. 作业分解表三个构成部分
- 1. 主要步骤
- 2. 要点
- 梳理四、内容的标准-作业分解表的现场问题、数据记录和改善优先级
- 案例演示：组装水阀
- 拆解四、内容的标准-作业分解表的根因分析、改善推进和标准固化步骤
- 1. 完成某一段落达到的目的和结果
- 案例分析：拿22号扳手
- 输出四、内容的标准-作业分解表改善清单、检查表和标准化动作
- 1. 完成主要步骤的关键动作 通常有三方面
五、不完善的指导方法
- 1. 不完善的指导
- 1. 仅用做的
- 2. 仅用说的
- 现场演示：两种不完善的指导方法
- 员工没有学会 是指导者没有教好
- 2. 正确的指导
- 1. 让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法
- 第一阶段 学习准备
- 1. 放松学员紧张心理
- 2. 告诉他做何种工作
平行沟通 获得配合
一、跨部门协作的背景
- 1. 平行部门是什么关系
- 思考：平行部门是合作的还是竞争的？
- 2. 跨部门协作的背影
- 1. 合作：一个单位一起合作的有缘人
- 2. 竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
- 3. 跨部门协作的难点
- 1. 谁也管不了谁，谁也离不谁
- 4. 平行部门协作遵循原则
- 1. 外交原则
二、平行沟通常见的四种人
- 1. 可用但不可亲
- 案例分析：物料员到仓库领料
- 2. 可亲但 不可用
- 3. 不可用 也不可亲
- 4. 既可用又可亲
- 5. 跨部门沟通需掌握分寸感
- 视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
- 1. 跨部门协作难的真相
- 1. 角色不同
- 2. 利益不同
- 3. 信任问题
- 案例分析:老王为什么不配合
- 2. 解决措施
- 1. 沟通机制
- 2. 联谊机制
- 3. 目标机制
- 案例分析:某企业跨部门协作
四、平行沟通中如何化解冲突
- 1. 冲突是怎么产生的
- 角色扮演：对事不对人
- 2. 化解冲突
- 1. 对事不对人
- 2. 质疑事情但不质疑动机
- 案例分析: 陪客户参观产线的王班长
- 本章知识点
- 平行沟通的跨部门协作原则
- 平行沟通中的四种人际类型
- 梳理四、平行沟通中如何化解冲突的现场问题、数据记录和改善优先级
对下沟通 建立信任
一、管理者的责任图
- 1. 管理者是通过部属管理者完成工作
- 2. 管理者与部属之间存在一条关系线
二、打造信赖关系的基本要诀
- 1. 告知部属工作情形
- 2. 表现好时及时表扬
- 3. 有异动事先能知
- 4. 充分发挥部属的能力
三、人问题发生的四种类型
- 1. 预想到的
- 2. 感觉到的
- 3. 找上门的
- 4. 自己跳进去的
四、部属问题的处理四阶段法
- 1. 掌握事实
- 2. 慎思决定
- 3. 采取措施
- 4. 确认结果
- 案例分析：张强的故事
- 案例分析：不服从命令的下属
- 案例分析：新任的女领班
- 梳理四、部属问题的处理四阶段法的现场问题、数据记录和改善优先级
- 管理者的责任图：五大责任
- 人与人之间的关系线：正直、正确、强劲
有效反馈 赋能员工
四、如何给他人反馈
- 1. 没有反馈
- 2. 一级反馈
- 3. 正向反馈
- 4. 负向反馈
五、正反馈
- 正反馈公式
- 1. 描述行为 数据 事实
- 2. 产生好的影响
- 3. 表示欣赏和感谢
- 案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
- 案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
- 案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
- 案例分析：上司很负责怎么表场？
- 案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
- 练 习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
六、负反馈
- 1. 区分事实和观点
- 练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
- 2. 和下属的利益挂钩
- 案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
- 3. 负反馈公式
- 1. 描述事实 行为 数据
- 2. 造成当下的影响
- 3. 如不改善，长期的后果
- 案例分析：某员工把良品放在不良品上
- 案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
带好下属，缔造团队
内容重点
- 序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值
第一部分：管理者因素
一、影响团队绩效三大因素
- 1. 管理者
- 2. 追随者
- 3. 环境+资源
二、九种追随者
- 拉笼
- 安抚
- 敲打
三、五种低效的管理者
- 1. 保姆型
- 2. 甩手掌柜
- 3. 土皇帝
- 4. 传声筒
- 5. 自然人
四、管理者的三修
- 1. 管理者能力
- 1. 技术能力
- 案例分析：上司如何面对下属的汇报
- 2. 人际能力
- 3. 思维能力
- 2. 管理者权力
- 1. 口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
- 2. 心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
- 3. 管理风格
- 1. 指挥
五、如何布置工作
- 案例分析：郑组长安排小王做部门预算
- 管理者对下：设立目标、满足需要
- 管理活动：协调资源达成目标
六、如何委派工作并监督
- 案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
- 讨论：如果是你将会用哪种方式
- 影响下属的执行力三大要素
- 事前、事中、事后做的事情
七、如何下达命令
- 案例分析：办公用品的缴回
- 练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
- 好的命令让下属正确理解并引发意愿
- 命令的四种方式
- 执行的组织化
八、如何跨部门协作
- 案例分析：张主管与吴主管
- 讨论：如果你是张主管，你怎么办
- 横向沟通能下就不要向上
- 越往上成本越高
- 对等是礼仪不是效率
适合对象
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程定位
问题反复出现，改善动作难以沉淀为稳定标准时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上
核心收益
- 认识到自己在企业中重要的作用和地位
- 清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责
- 学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等
- 学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准
- 学会识别浪费并运用改善工具进行改善
- 正确运用教导和培育员工的方法
课程背景与交付信息
班组是企业的最小作战单元，如同国家治理中的郡县——郡县治，天下安，班组的效能直接决定企业的根基稳固。然而，多数班组长由技术骨干晋升而来，虽精于业务，却困于管理
角色迷茫：深陷做事者惯性，重执行轻统筹，团队效能难以释放
管理粗放：现场问题频发却缺乏系统方法，疲于救火而疏于防火
课程时间
6天
授课方式
课程讲授、案例分析、学员练习 课程模型： 课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具： 高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推…
课程内容重点
01兵头将尾 角色认知
02周转箱的摆放规范
03班组管理 一日安排
讲师介绍
王克华
生产管理实战专家
生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任。
学习这门课可以获得什么收益？
认识到自己在企业中重要的作用和地位；清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按6天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用课程讲授+案例分析+学员练习 课程模型： 课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具： 高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
