高效能班组长特训营
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
高效能班组长特训营
高效能班组长特训营：现场识别、改善推进与标准固化和问题现象、数据记录与优先级判断会先校准做法，再收束到课后的跟进动作
授课讲师：
王克华 · 生产管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
高效能班组长特训营（6天版）
6天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
课程总览
一、一线班组长普遍存在的五个问题
- 1. 大多数是技术的能手
- 2. 大多数是岗位标兵
- 3. 靠自己能力把事情做好
- 4. 习惯单打独斗，亲力亲为
- 5. 虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
二、帮助班组长胜任工作的四件事
- 1. 管好自己
- 2. 管好工作
- 3. 管好下属
- 4. 辅佐上司
- 第一模块：管好自己
兵头将尾——角色认知
一、角色认知 做好督导者-如何督
- 1. 督：监督、检查、要求
- 监督：人盯人的方式，处理例外
- 检查: 检查四句经典提练
- 案例分析:周转箱的摆放规范
- 要求:执行力的十个字诀
二、角色认知 做好督导者-如何导
- 1. 导：教导、引导、领导
- 教导：让员工快速胜任工作
- 教导的五步法
- 2. 引导：达成共识 消除负面情绪
- 3. 领导：带领示范
- 正人先正已
- 先认后管
三、从管理方式转变
- 1. 班组长的职责
- 案例分析：做、教、管
- 2. 管人理事到管事理人四步法
- 1. 欢迎
- 2. 告知
- 3. 提醒
- 4. 下手
- 案例分析：员工请假
- 第二模块：管好工作
班组管理 一日安排
三、班组一日管理重点
- 1. 班前准备
- 1. 依据4M1E做好班前准备
- 2. 班中控制重点
- 1. 班中控制的8项关键点
- 课堂
- 演练：《班中控制巡查表》
- 3. 班后总结的
- 1. 班后掌握的6项关键要素
- 2. 认真做好交接班管理
- 4. 一日管理五件事
高效早会 有趣有料
一、班前会的思考
- 1. 思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
- 案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？
- 2. 开早会常见的的8个要点
二、班前会进行步骤
- 1. 第一步：准备
- 观看视频案例：班前会准备
- 练习表单：《班前会准备记录表》
- 2. 第二步：集合
- 1. 从睡眠状态唤醒到工作状态
- 视频案例：班前会——整队问好报数/点到/记录考勤
- 案例分析：某机械公司班前会
- 案例分析：某电子厂公司班歌
- 3. 第三步：总结&计划
- 视频案例：班前会——总结&计划
现场改善 消除浪费
一、问题的界定
- 1. 改善的切入点-界定问题
- 2. 问题分析的比基尼原理
- 3. 改善前三问
- 1. 有没有标准？
- 2. 员工学会了吗？
- 3. 员工执行了吗？
- 4. 解决问题模型SDCA
二、现场改善步骤
- 1. 解决问题的前要-建立标准
- 案例分析：某公司周转箱摆放的标准
- 2. 物品摆放标准
- 1. 防磕碰
- 2. 防倾斜
- 3. 方便计数
- 4. 方便搬运
第五章 精益管理 作业改善
一、现场三种作业方式
- 1. 手工作业
- 2. 搬运作业
- 3. 机械作业
- 案例分析：组装无线电屏蔽板
二、工作改善的理念与原则
- 1. TWI 工作改善的定义与意义
- 2. 工作改善的基本原则
- 3. 认识工作现场的七大浪费
- 4. 认识流程中的非增值活动
三、工作改善的四阶段法
- 第1阶段：分解作业
- 1. 把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
- 2. 工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程
- 案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
- 第2阶段：自问细节
- 进行5W1H自问
- 为什么他是必要的？他的目的是什么？
- 在哪里做好呢？
- 何是做好呢？
- 谁做好呢？
四、制作【作业分解表】
- 1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】
- 2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤
- 3. 运用5W2H自问法进行识别
- 4. 进行ECRS：去除、合并、重组、简化
- 百闻不如一练：学员带着自己的案例进行四阶段练习，老师辅导点评
第六章 现场管理 安全第一
一、安全的重要性
- 1. 何为安全
- 案例分析：三张图片
- 1. 导致事故发生的因素
- 案例分析：触电、交通事故、有害气体
- 能量
- 行为
- 状态
- 2. 危险源
- 1. 第一类危险源
- 2. 第二类危险源
二、一线主管的五个条件
- 两个知识
- 三项技能
三、防止事故的必要性
- 1. 安全卫生
- 在生产过程保障质量
- 有人的地方一定要安全
- 2. 事故发生后的负担和损失
- 研讨事故发生对员工及家属的造成负担和损失-人道主义角度
- 研讨事故发生对现场的同事造成负担和损失-经济角度
- 研讨事故发生对社会造成的负担和损失-社会角度
- 案例分析：天津港大爆炸造成的损失
- 练习计算：直接损失和间接损失
四、灾害的连锁关系
- 案例分析：包装室的故事-（人的问题）
- 1. 间接原因
- 2. 直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态）
- 3. 工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能
- 4. 安全三原则：整理整顿 维护点检 标准作业
- 5. 海因里希法测
- 5. 事故描述的七个关键词
五、灾害原因类型与防止实例研讨
- 1. 灾害的工作环境研讨
- 2. 事故防止的必要
- 3. 灾害的原因事例分析
- 案例分析：小宋的故事- （物的问题）
六、工作安全的四阶段法
- 第一阶段-查明原因
- 观察.调查.询问
- 从物到人全方位
- 参照规则与惯例
- 安全意识不松懈
- 事故风险要遇见
- 注意事项：要追根寻源
- 第二阶段-思考决定
- 1. 分析原因理关系
- 2. 要询问知情人士
员工教导与培育
一、培养员工的价值
- 1. 员工成长过程中价值变化
- 案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
- 2. 教导中常见的6种问题
- 案例分析：教导中常犯的6个问题
- 3. OJT工作教导
三、教导前三项准备工作
- 1. 制定训练预定表
- 2. 编写工作分解表
- 案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表
- 3. 整理工作场所
四、工作教导四阶段法实施
- 1. 前期准备
- 1. 正确的了解背景
- 2. 使学员处于正确位置
- 练 习：前期准备参考话术
- 2. 示范说明
- 1. 教三遍 强调重点
- 3. 实际操作
- 1. 练四遍 强调重点
- 实际操作:参考话术
- 4. 观察跟进
第一部分：平行沟通
一、跨部门协作的背景
- 1. 平行部门是什么关系
- 思考：平行部门是合作的还是竞争的？
- 2. 跨部门协作的背影
- 1. 合作：一个单位一起合作的有缘人
- 2. 竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
- 3. 跨部门协作的难点
- 1. 谁也管不了谁，谁也离不谁
- 4. 平行部门协作遵循原则
- 1. 外交原则
二、平行沟通常见的四种人
- 1. 可用但不可亲
- 案例分析：物料员到仓库领料
- 2. 可亲但 不可用
- 3. 不可用 也不可亲
- 4. 既可用又可亲
- 5. 跨部门沟通需掌握分寸感
- 视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
- 1. 跨部门协作难的真相
- 1. 角色不同
- 2. 利益不同
- 3. 信任问题
- 案例分析:老王为什么不配合
- 2. 解决措施
- 1. 沟通机制
- 2. 联谊机制
- 3. 目标机制
- 案例分析:某企业跨部门协作
四、平行沟通中如何化解冲突
- 1. 冲突是怎么产生的
- 角色扮演：对事不对人
- 2. 化解冲突
- 1. 对事不对人
- 2. 质疑事情但不质疑动机
- 案例分析: 陪客户参观产线的王班长
第二部分：对下沟通
一、管理者的责任图
- 1. 管理者是通过部属管理者完成工作
- 2. 管理者与部属之间存在一条关系线
二、打造信赖关系的基本要诀
- 1. 告知部属工作情形
- 2. 表现好时及时表扬
- 3. 有异动事先能知
- 4. 充分发挥部属的能力
三、人问题发生的四种类型
- 1. 预想到的
- 2. 感觉到的
- 3. 找上门的
- 4. 自己跳进去的
四、部属问题的处理四阶段法
- 1. 掌握事实
- 2. 慎思决定
- 3. 采取措施
- 4. 确认结果
- 案例分析：张强的故事
- 案例分析：不服从命令的下属
- 案例分析：新任的女领班
有效反馈 赋能员工
四、如何给他人反馈
- 1. 没有反馈
- 2. 一级反馈
- 3. 正向反馈
- 4. 负向反馈
五、正反馈
- 正反馈公式
- 1. 描述行为 数据 事实
- 2. 产生好的影响
- 3. 表示欣赏和感谢
- 案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
- 案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
- 案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
- 案例分析：上司很负责怎么表场？
- 案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
- 练 习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
六、负反馈
- 1. 区分事实和观点
- 练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
- 2. 和下属的利益挂钩
- 案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
- 3. 负反馈公式
- 1. 描述事实 行为 数据
- 2. 造成当下的影响
- 3. 如不改善，长期的后果
- 案例分析：某员工把良品放在不良品上
- 案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
带好下属，缔造团队
一、管理者绩效的影响因素
- 1. 关于团队与管理理解
- 2. 影响管理者绩效三大因素
- 1. 管理者
- 2. 追随者
- 3. 环境+资源
二、管理者因素-影响力来源
- 1. 管理者能力
- 1. 技术能力
- 案例分析：上司如何面对下属的汇报
- 2. 人际能力
- 3. 思维能力
- 2. 管理者权力
- 1. 口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
- 2. 心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
- 3. 管理方法
- 1. 指挥
三、影响力四个层次
- 1. 职位
- 2. 认同
- 3. 生产
- 4. 立人
四、管理方法的运用
- 1. 如何布置工作
- 案例分析：郑组长安排小王做部门预算
- 管理者对下：设立目标、满足需要
- 管理活动：协调资源达成目标
- 2. 如何委派工作并监督
- 案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
- 讨论：如果是你将会用哪种方式
- 影响下属的执行力三大要素
- 事前、事中、事后做的事情
- 如何下达命令
三、追随者因素
四、环境+资源因素
适合对象
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程定位
现场管理、质量改善、流程增效或供应链协同训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作
核心收益
- 先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体
- 高效能班组长特训营：现场识别、改善…和问题现象、数据记录与优先级判断会被串成一组可练习的现场改善
- 标准执行有抓手：问题分析、标准固化和检查跟进检查方法是否适合团队日常任务
查看更多收益 收起更多收益
- 复盘跟进有依据：根因分析、责任分工与跟踪机制相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排
课程背景与交付信息
司马迁在《史记》中有讲到过，县集而郡，郡集而天下，郡县治，天下无不治，郡县治，乃天下安。也就是国家治里好，首先要把每个县城治里好，换到企业管理中也是这个道理，可以说是班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多部班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，当一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷……
而目前一线班组长普遍存在以下问题
▲ 角色认知不清,职位变化做事方法未改变，重技术轻团队
课程时间
6天
授课方式
课程讲授、案例分析、学员练习 课程模型： 课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具： 高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推…
课程内容重点
01高效能班组长特训营：现场识别、改善推进与标准固化
02现场识别：问题现象、数据记录与优先级判断
03改善推进：根因分析、责任分工与跟踪机制
04复盘固化：检查清单、标准作业与经验沉淀
讲师介绍
王克华
生产管理实战专家
生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任。
学习这门课可以获得什么收益？
先确认现场问题、质量波动和改善节点，让训练目标更具体；高效能班组长特训营：现场识别、改善…和问题现象、数据记录与优先级判断会被串成一组可练习的现场改善。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按6天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用课程讲授+案例分析+学员练习 课程模型： 课程价值：本课程能够直接给企业带来收益的60多个管理工具： 高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
