班组长五项修练

兵头将尾 角色认知与周转箱的摆放规范被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法

5天，30小时 多版本课程 2 个可选版本 生产管理
授课讲师： 王克华 · 生产管理实战专家
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班组长五项修练（5天版） 5天版

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课程大纲

课程总览

内容重点
  • 第一项能力：自我管理能力

兵头将尾 角色认知

一、一线班组长普遍存在的五个问题
  • 1. 大多数是技术的能手
  • 2. 大多数是岗位标兵
  • 3. 靠自己能力把事情做好
  • 4. 习惯单打独斗，亲力亲为
  • 5. 虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心
二、班组长四件事情
  • 1. 管好自己
  • 2. 管好工作
  • 3. 管好下属
  • 4. 辅佐上司
三、做事的能力-如何督
  • 1. 督：监督、检查、要求
  • 监督：人盯人的方式，处理例外
  • 检查: 检查四句经典提练
  • 案例分析:周转箱的摆放规范
  • 要求:执行力的十个字诀
四、待人的能力-如何导
  • 1. 导：教导、引导、领导
  • 教导：让员工快速胜任工作
  • 教导的五步法
  • 2. 引导：达成共识 消除负面情绪
  • 3. 领导：带领示范
  • 正人先正已
  • 先认后管
  • 本章节知识点与收获
  • 第二项能力：工作指导能力

指导员工 标准化作业

一、培养员工的价值
  • 1. 员工成长过程中价值变化
  • 案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
  • 2. 教导中常见的6种问题
  • 案例分析：教导中常犯的6个问题
二、生产的要求
  • 1. 作业标准
  • 2. 指导标准
  • 3. 标准作业
  • 4. 作业SOP与作业分解表的区别
  • 5. 指导的标准=方法的标准+内容的标准
三、训练预定表制作
  • 1. 制定训练预定表
  • 案例分析：某公司王组长的训练预定表
  • 2. 训练需求三个来源
  • 1. 生产变化
  • 2. 人事变动
  • 3. 作业状况
  • 3. 训练预定表制作的七个步骤
  • 练 习：请根据你部门实际情况编写训练预定表
四、内容的标准-作业分解表
  • 1. 作业分解表三个构成部分
  • 1. 主要步骤
  • 2. 要点
  • 梳理四、内容的标准-作业分解表的现场问题、数据记录和改善优先级
  • 案例演示：组装水阀
  • 拆解四、内容的标准-作业分解表的根因分析、改善推进和标准固化步骤
  • 1. 完成某一段落达到的目的和结果
  • 案例分析：拿22号扳手
  • 输出四、内容的标准-作业分解表改善清单、检查表和标准化动作
  • 1. 完成主要步骤的关键动作 通常有三方面
五、不完善的指导方法
  • 1. 不完善的指导
  • 1. 仅用做的
  • 2. 仅用说的
  • 现场演示：两种不完善的指导方法
  • 员工没有学会 是指导者没有教好
  • 2. 正确的指导
  • 1. 让部属能够正确、迅速、安全掌握工作要领的指导方法
  • 第一阶段 学习准备
  • 1. 放松学员紧张心理
  • 2. 告诉他做何种工作

现在问题界定与标准化建立

一、现场问题的界定与标准建立
  • 1. 改善的切入点-界定问题
  • 2. 三种现场的问题
  • 案例分析：现场12张图片，有哪些问题
  • 3. 改善前三问
  • 1. 有没有标准？
  • 2. 员工学会了吗？
  • 3. 员工执行了吗？
二、标准的建立
  • 1. 解决问题的前要-建立标准
  • 2. 解决问题：SDCA模型
  • 案例分析：某公司现场工作台的的标准
  • 3. 问题分析的比基尼原因
  • 4. 物品摆放四原则
  • 案例分析：现场物品摆放的改善

现场6S管理能力

一、6S的起源与价值
  • 1. 实施过与未实施过车间对比
  • 6. S起源与价值
二、整理
  • 1. 整理的定义与目的
  • 2. 整理的四个维度
  • 3. 整理推行方法
  • 1. 使用频率法
  • 练习：不同使用频率的物品应放置哪里
  • 2. 定点拍照法
  • 3. 红牌作战法
三、整顿实施步骤
  • 1. 整顿的含义与作用
  • 2. 整顿方面4个原则
  • 1. 定点：所有物品都有指定区位，划线
  • 2. 定容：根据物体特性和形状选择合适的容器
  • 3. 定量：确定安全库存,明确最大量和最小量
  • 4. 定人：必要时注明物品管理规定,责任人
  • 3. 整顿五有法
五、清扫实施步骤
  • 1. 清扫的含义与作用
  • 2. 制定清扫标准
  • 1. 划分责任区
  • 2. 制定清扫标准：部位、标准、频率
  • 3. 杜绝污染源
  • 工具表单：《生间清扫标准》
六、清洁与素养
  • 讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
  • 1. 清洁的含义与作用
  • 2 制定图文并茂的标准
  • 4. 检查、评比、赶超
  • 5. 标识方法的标准
七、素养实施步骤
  • 引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同
  • 1. 素养的含义与作用
  • 2. 职业素养三守望：守标准、守时间、守规定
八、现场安全管理
  • 1. 安全的重要性
  • 2. 海因里希法则
  • 观看录像：员工工伤事故的真因
  • 4. 识别危险源
  • 第一类危险源
  • 第二类危险源
  • 案例分析：某公司安全事故
  • 5. 安全事故处理分析
  • 案例：包装室的故事
  • 案例：小宋的故事

现场作业改善

一、现场三种作业方式
  • 1. 手工作业
  • 2. 搬运作业
  • 3. 机械作业
  • 案例分析：组装无线电屏蔽板
二、工作改善的理念与原则
  • 1. TWI 工作改善的定义与意义
  • 2. 工作改善的基本原则
  • 3. 认识工作现场的七大浪费
  • 4. 认识流程中的非增值活动
三、工作改善的四阶段法
  • 第1阶段：分解作业
  • 1. 把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
  • 2. 工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程
  • 案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
  • 第2阶段：自问细节
  • 进行5W1H自问
  • 为什么他是必要的？他的目的是什么？
  • 在哪里做好呢？
  • 何是做好呢？
  • 谁做好呢？
四、制作【作业分解表】
  • 1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】
  • 2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤
  • 3. 运用5W2H自问法进行识别
  • 4. 进行ECRS：去除、合并、重组、简化
  • 百闻不如一练：学员带着自己的案例进行四阶段练习，老师辅导点评
  • 第四项能力:沟通协调能力

对下沟通 建立信任

一、管理者的责任图
  • 1. 管理者是通过部属管理者完成工作
  • 2. 管理者与部属之间存在一条关系线
二、打造信赖关系的基本要诀
  • 1. 告知部属工作情形
  • 2. 表现好时及时表扬
  • 3. 有异动事先能知
  • 4. 充分发挥部属的能力
三、人问题发生的四种类型
  • 1. 预想到的
  • 2. 感觉到的
  • 3. 找上门的
  • 4. 自己跳进去的
四、部属问题的处理四阶段法
  • 1. 掌握事实
  • 2. 慎思决定
  • 3. 采取措施
  • 4. 确认结果
  • 案例分析：张强的故事
  • 案例分析：不服从命令的下属
  • 案例分析：新任的女领班

平行沟通 获得配合

一、跨部门协作的背景
  • 1. 平行部门是什么关系
  • 思考：平行部门是合作的还是竞争的？
  • 2. 跨部门协作的背影
  • 1. 合作：一个单位一起合作的有缘人
  • 2. 竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
  • 3. 跨部门协作的难点
  • 1. 谁也管不了谁，谁也离不谁
  • 4. 平行部门协作遵循原则
  • 1. 外交原则
二、平行沟通常见的四种人
  • 1. 可用但不可亲
  • 案例分析：物料员到仓库领料
  • 2. 可亲但 不可用
  • 3. 不可用 也不可亲
  • 4. 既可用又可亲
  • 5. 跨部门沟通需掌握分寸感
  • 视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
  • 1. 跨部门协作难的真相
  • 1. 角色不同
  • 2. 利益不同
  • 3. 信任问题
  • 案例分析:老王为什么不配合
  • 2. 解决措施
  • 1. 沟通机制
  • 2. 联谊机制
  • 3. 目标机制
  • 案例分析:某企业跨部门协作
四、平行沟通中如何化解冲突
  • 1. 冲突是怎么产生的
  • 角色扮演：对事不对人
  • 2. 化解冲突
  • 1. 对事不对人
  • 2. 质疑事情但不质疑动机
  • 案例分析: 陪客户参观产线的王班长
  • 本章知识点
  • 平行沟通的跨部门协作原则
  • 平行沟通中的四种人际类型
  • 对下沟通的信赖关系核心

领导团队能力

内容重点
  • 序言：再小的个体，只要相互协作，就能发挥最大的价值

第一部分：管理者因素

一、影响团队绩效三大因素
  • 1. 管理者
  • 2. 追随者
  • 3. 环境+资源
二、九种追随者
  • 拉笼
  • 安抚
  • 敲打
三、五种低效的管理者
  • 1. 保姆型
  • 2. 甩手掌柜
  • 3. 土皇帝
  • 4. 传声筒
  • 5. 自然人
四、管理者的三修
  • 1. 管理者能力
  • 1. 技术能力
  • 案例分析：上司如何面对下属的汇报
  • 2. 人际能力
  • 3. 思维能力
  • 2. 管理者权力
  • 1. 口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
  • 2. 心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权
  • 3. 管理风格
  • 1. 指挥
五、如何布置工作
  • 案例分析：郑组长安排小王做部门预算
  • 管理者对下：设立目标、满足需要
  • 管理活动：协调资源达成目标
六、如何委派工作并监督
  • 案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事
  • 讨论：如果是你将会用哪种方式
  • 影响下属的执行力三大要素
  • 事前、事中、事后做的事情
七、如何下达命令
  • 案例分析：办公用品的缴回
  • 练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式
  • 好的命令让下属正确理解并引发意愿
  • 命令的四种方式
  • 执行的组织化
八、如何跨部门协作
  • 案例分析：张主管与吴主管
  • 讨论：如果你是张主管，你怎么办
  • 横向沟通能下就不要向上
  • 越往上成本越高
  • 对等是礼仪不是效率

激励员工 提升士气

四、如何给他人反馈
  • 1. 没有反馈
  • 2. 一级反馈
  • 3. 正向反馈
  • 4. 负向反馈
五、正反馈
  • 正反馈公式
  • 1. 描述行为 数据 事实
  • 2. 产生好的影响
  • 3. 表示欣赏和感谢
  • 案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
  • 案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
  • 案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
  • 案例分析：上司很负责怎么表场？
  • 案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
  • 练 习：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
六、负反馈
  • 1. 区分事实和观点
  • 练一练：以下哪些是事实，哪些是观点
  • 2. 和下属的利益挂钩
  • 案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
  • 3. 负反馈公式
  • 1. 描述事实 行为 数据
  • 2. 造成当下的影响
  • 3. 如不改善，长期的后果
  • 案例分析：某员工把良品放在不良品上
  • 案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

与新生代沟通

一、新生代成长的环境
  • 互相网时代的土著
  • 物质生活丰富的时代
  • 出生人口下降的时代
  • 家庭结构变化的时代
二、新生代员工特点
  • 1. 对工资要求高，对工作环境要求好
  • 2. 离职率高，甚至还会出现裸辞现象
  • 3. 自我意识强，自我感觉良好
  • 4. 喜欢自由的氛围，讨厌制度的约束
  • 5. 喜欢为兴趣而工作,不愿意去加班
  • 6. 工作抗压性、对企业忠诚度比较差
三、不同时代人的管理
  • 1. 工业时代：把人当机器 （60-70后）
  • 2. 信息时代：把人当人 （80-00后）
  • 3. 智能时代：把机器当人（未来….）
四、对新生代员工管理缺失
  • 用法太多，用情太少
  • 简单粗暴，方法单一
  • 整天讲的是品质，效率，交期
五、影响新生代绩效三大要素
  • 心的问题-意愿系统
  • 脑的问题-方法系统
  • 手的问题-习惯系统
六、员工的三种驱动力
  • 1. 本能驱动
  • 2. 外在驱动
  • 3. 内在驱力
七、权力的转移
  • 时代的变迁-工业时代向信息时代转变
  • 权力转移 个体崛起
  • 3. 00后个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同
八、心法领导新生代
  • 1. 新生代喜欢的管理类型
  • 案例调查：新生代员工喜欢哪种管理风格
  • 1. 孔雀型
  • 2. 狮子型
  • 3. 蜜蜂型
  • 4. 绵羊型
  • 2. 新员工入职四个一
  • 1. 一次热烈的欢迎
  • 2. 一次具有吸引力的培训
  • 3. 10天后一次温馨的沟通

适合对象

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任

课程定位

现场问题识别、流程拆解、质量改善和标准固化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

  • 现场问题更清楚：现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差
  • 围绕兵头将尾 角色认知校准目标和边界，明确课堂重点动作
  • 标准执行有抓手：周转箱的摆放规范安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 复盘跟进有依据：指导员工 标准化作业相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

班组是企业中最基小的管理单元，班组的好坏直接关系到企业QCDMS等目标的实现，是这些目标达成的执行者！班组长的能力的强弱也直接影响到这些目标是否能实现。可是每天现场碰到的问题是非常多的，有日常的工作，比如班前准备、开早会、班中检查、还有人员的管理、沟通、激励等，还有新产品、新工艺等需要班组长将新方法传授给下属。这些都能班组长的能力提出了很高的要求。这里根据班组长日常工作中最需要的能力作了提练，班组长可以从这五项能力方面去提升，可以让自己的班组管理开展的更加有效

课程结构

课程时间

5天，30小时

授课方式

课程讲授、视频播放、案例分析、学员练习 课程特色与亮点： 内容特色： 高度的系统化，1套课程5个能力 11个章节40多个工具 30多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方…

课程内容重点

01兵头将尾 角色认知
02周转箱的摆放规范
03指导员工 标准化作业
04从一无所知到独挡一面的小周
05教导中常犯的6个问题
06某公司王组长的训练预定表

讲师介绍

王克华 讲师头像

王克华

生产管理实战专家

生产管理实战专家，专注精益生产、班组建设及AI赋能效率。拥有15年制造业及3年互联网仓储管理经验，累计授课1000余场，致力于帮助企业实现管理效能与数字化效率的双重提升

制造业电力能源汽车行业电子行业港口船舶轻工制造
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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任。

学习这门课可以获得什么收益？

明确现场问题、质量波动和改善节点，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕兵头将尾 角色认知校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按5天，30小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习 课程特色与亮点： 内容特色： 高度的系统化，1套课程5个能力 11个章节40多个工具 30多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用