人效提升，重塑组织活力

课程大纲

寻源探路--人效从哪里来？人效到哪里去？

一、人效的2类定义，企业经营者应该关注人力资源效能，避免关注技能而忽视整体效能

1. 人效是指人力资源的有效性：狭义的定义，导致人力资源陷入专业陷阱的因素
2. 人力资源效能：经营贡献与人力单位的关系，也是企业经管者要关注的重点

二、人效的3大发展阶段，数字化革命是人效的加速器

1. 效率增进运动：20世纪初，泰勒为首引领的美英工业的
2. 精益生产运动：20世纪下半叶，质量管理大师戴明发起的
3. 21世纪，数字化革命加速人效变革（AI、大数据等）

三、人效分析中的组织黑盒3大构成要素，关注组织能力才能有更好的ROI

1. 资源投入：人、机、料、法、环
2. 绩效产出：财务维度、客户维度、流程维度、员工成长维度
3. 组织能力：组织知识、组织规则、组织价值观

四、常见的人效数据5大来源与场景应用，择情、择时、择事而定

1. 人均类指标，均衡人均效能
2. 元均类指标，关注薪酬的支出
3. 占比类指标，人员成本与经营成本的比例
4. 增长类指标，对比人力指标与组织营收的增速
5. OLE，整体劳动力效能
案例分享：不同的指标类型与场景应用

五、选择人效指标的3个层面，从行业、部门、业务组合综合考虑，杜绝拿来主义

1. 业务层面，关注各职能部门的组合形态
2. 部门业务层面，不同部门所关注的人效指标也不同
3. 行业特征层面，不同行业关注的人效数据也不同
案例分享：不用行业关注的人效指标类型

六、人效数据回归应用需要考虑的2个层面和2个视角

1. 过程层面，将人效数据回归到因果，探究导致成果变化的原因
2. 结果层面，分析自身状况，通过财务量化评判投入的人力与效益
3. 纵横交叉，分析变化趋势（比自己、比行业、比标杆），深挖拐点的原因

七、人效数据的7大应用场景

1. 组织效能与人员效能的改善提升依据
2. 为优化业务结构提供参考
3. 为财务成本核算提供数据
4. 企业战略和相关策略调整的依据
5. 考核与激励员工的依据
6. 考核与任用管理岗位的主要依据
7. 制定管理标杆和目标的依据
8. 人员排班规划设计或人力资源计划制定

踏浪前行—提升人效，路在何方？

一、影响人效因素的9大因素

1. 管理者的领导能力
2. 岗位设计与人岗匹配度
3. 战略发展方向
4. 流程机制建设
5. 组织设计与人员编制
6. 员工主观能动性的发挥
7. 科学技术手段的应用
8. 业务本身的价值
9. 环境与文化

二、麦肯锡人效实验室TOP模型

1. Technology-driven数字化驱动
2. Organization refinement提升组织效能
3. Business process optimization优化业务流程
案例分析：TOP模型的应用
1. 某零售企业，探索100个数据点，挖掘高绩效销售画像
2. 谷歌：业务战略联动人才战略，快速人才规划
3. 微软：精准识别人才，提高人才密度
4. 通用汽车：高潜人才开发合作实验室
5. 沃尔玛：优化组织结构，精进人才梯队
6. 华为：建立内部人才市场，内部寻找奋斗者等

三、企业管理者在人效提升落地中的链路—数据洞察、发现问题、问题诊断、推动落地

1. 对组织开展全面体检，设定合理的人效指标
2. 挖掘数据背后的原因，从技术层面、组织层面开展问题的分析
3. 以市场化为导向，深度理解企业战略，提供系统化的人力资源管理解决方案
4. 成为人效推动的加速器、变革的推动者、员工的服务者
案例分析：徐福记人效提升，锐减1100人力成本背后的三段论

工欲善其事，必先利其器—管理者提升人效的10大工具

一、全面看，管理者改善组织人效的杨三角模型

1. 员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为
2. 员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上
3. 员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略

二、力出一孔，管理者改善组织人效的DOAMD法则

1. 目标要围绕战略而设计，符合SMART原则
2. 计划要围绕目标而开展，符合5W2H原则
3. 行动评价均有考核标准，SABCD原则
4. 目标过程管理要闭环，符合PDCA原则
5. 下级的工作方向来自于上级的行动计划
6. 下级的工作目标来自于上级行动计划的衡量标准
7. 沟通要充分彻底，有效且精准

三、知人善任，管理者改善组织人效的情境领导模型

1. 高意愿、高能力者--（管理风格）低工作、低关系
2. 高意愿、低能力者--（管理风格）高工作、高关系
3. 低意愿、高能力者--（管理风格）低工作、高关系
4. 低意愿、低能力者--（管理风格）高工作、低关系

四、人岗匹配，管理者改善组织人效的人才招聘的4S秘诀

1. Standards建标准：明确需要什么样的人
2. sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们
3. screening 筛人才：人岗匹配度分析
4. securing 保入职：确保人才接受聘任

五、人才管理，管理者改善组织人效的5B方式

1. 外购（buy）：从外部招聘合适的人才
2. 内建（build）：内部培养现有人才
3. 留才（bind）：保留关键人才
4. 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才
5. 外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

六、明确分工，管理者改善组织人效的ARCI模型

1. 一件事一定有一个负全责人（A）
2. 执行者（R）所做的事情来自于负责人授予的权利
3. 尽量减少提供咨询者（C）和被告知者（I）的数量

七、精兵简政，管理者改善组织人效的组织精益4项原则

1. 尽可能少地设立后台部门，尝试合并不直接创造产出的部门
2. 人员少于7人时不设立独立部门，将与其职能相近、业务范围趋同的部门进行合并
3. 设立并赋权横向协调机制或非正式组织，建立协同管理机制
4. 逐步砍掉后台人员，以每次5%的节奏进行人员缩减，直至裁减20%～50%的后台人员

八、流程精简，管理者改善组织人效的流程优化3问法

1. 继续保留这个流程，是否会给公司和顾客带来价值？
2. 删减这个流程，是否会给公司带来内外部风险？
3. 删减这个流程，是否会给顾客带来负面影响？

适合对象

管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

管理要求更清楚：AI工具适用场景，明确可落地的提效任务和使用边界
过程动作更具体：AI工具选型、提示词设计、流程嵌入和结果校验的操作方法
反馈辅导有抓手：任务演练把AI能力嵌入真实工作流程，减少试错成本
团队复盘有依据：团队复用的提示词、流程模板和质量检查要点

课程背景与交付信息

《人效提升，重塑组织活力》面向管理者的实际工作场景，围绕课程主题中的关键政策、业务流程、工具方法和落地难点展开

课程时间

2-3天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01人效提升，重塑组织活力：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

陈军

AI+企业管理效能提升教练

陈军是AI+企业管理效能提升教练，前LinkedIn深圳创新中心副总经理。他拥有15年团队管理与10年人才发展经验，擅长将AI技术与行动学习、人才盘点相结合，累计授课近300场，致力于通过AI办公提效与高绩效团队打造，助力企业实现管理效能提升

互联网科技电力能源金融银行制造业通信交通运输

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课程差异说明

本课程页面围绕《人效提升，重塑组织活力》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

识别AI工具适用场景，明确可落地的提效任务和使用边界；掌握AI工具选型、提示词设计、流程嵌入和结果校验的操作方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2-3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配