管理精进实战修炼｜企业内训课程

课程大纲

基石篇——从精准选才到高效带队

一、精准选才：建立科学的识人体系，赢在起跑线

掌握冰山模型，实现对候选人的深度洞察
(1) 区分水面上的知识技能与水面下的能力、特质、动机
(2) 研讨并明确不同岗位最关键的水下素质是什么
运用STAR原则，设计并追问精准的行为面试问题
(1) S (情景) - 请描述一下当时的情景与背景
(2) T (任务) - 在这个情景下，你的任务或目标是什么？
(4) R (结果) - 行动带来了什么样的结果？你从中学到了什么？
实施结构化面试的三个关键步骤
(1) 步骤一：基于岗位需求，提炼核心胜任力模型（3-5项）
(2) 步骤二：围绕胜任力，设计一系列的STAR问题库与评分标准

二、日常管理：差异化带队，激活团队每一个人

运用情境领导模型灵活调整管理风格
(1) 对低能力高意愿的员工，采用指令式领导，手把手教
(2) 对能力波动意愿不定的员工，采用教练式领导，勤于引导
(3) 对有能力意愿不足的员工，采用支持式领导，多加鼓励
(4) 对高能力高意愿的员工，采用授权式领导，充分放权
掌握高频一对一沟通的核心技巧
(1) 明确每次沟通的主题：是任务对焦、成长辅导还是状态关心
(2) 掌握倾听-提问-反馈的沟通循环
(3) 会议结束时必须形成明确的行动项并进行跟进
情景

成长篇——从绩效评估到人才赋能

一、绩效管理：将绩效评估转化为驱动成长的契机

掌握给予建设性反馈的SBI模型
(1) S (情景) - 描述客观情况：在什么时间、什么场合
(2) B (行为) - 描述具体行为：你说了什么、做了什么
实施绩效面谈的五步法
(1) 步骤一：营造氛围，肯定贡献
(2) 步骤二：共同回顾，评估绩效
(3) 步骤三：分析原因，探究改进（运用SBI模型）
(4) 步骤四：展望未来，链接发展
(5) 步骤五：达成共识，记录存档

二、人才培育：从业务骨干到团队教练的角色跃迁

运用GROW模型进行一对一发展式辅导
(1) G (目标) - 通过提问帮助员工厘清自己真正想要的职业目标
(2) R (现状) - 引导员工客官评估当前所处的位置与面临的挑战
(3) O (方案) - 启发员工思考所有可能的解决方案，并评估其优劣
(4) W (意愿) - 支持员工制定具体的行动计划，并建立承诺
绘制团队技能矩阵图，诊断人才结构短板
(1) 纵轴列出团队所需的核心技能
(2) 横轴列出所有团队成员
为核心人才制定个人发展计划（IDP）
(1) 结合员工意愿与团队需求，确定1-2个年度发展目标

激励篇——从驱动人心到文化塑造

一、驱动人心：掌握点燃团队内在驱动力的秘诀

理解员工激励背后的双因素理论
(1) 保健因素（如薪酬、福利、工作环境）：只能消除不满，无法带来满意
打造管理者专属的非物质激励工具箱
(1) 认可与赞美：及时、具体、公开地表扬员工的贡献
(2) 授权与信任：给予员工更多的决策权和自主空间
(3) 提供成长机会：推荐员工参加重要项目或有含金量的培训
(4) 创造使命感：清晰地传达工作背后的价值和意义

二、保留核心：识别并留住团队的关键人才

识别员工离职的三个早期预警信号
(1) 工作状态信号：积极性明显下降，不再主动承担额外任务
(2) 情绪态度信号：抱怨增多，对公司决策表现出抵触情绪
(3) 人际关系信号：社交隔离，减少与同事的互动
与有离职倾向的员工进行有效留人谈话
(1) 谈话原则：真诚倾听，探寻根本原因，而非简单画饼

三、塑造文化：打造让团队成员拥有归属感的引力场

建立团队的心理安全区
(1) 鼓励提问与挑战，对事不对人
(2) 允许犯错，将失败重新定义为学习的机会
营造公平公正的团队氛围
(1) 建立清晰透明的奖惩规则
(2) 确保优秀贡献者得到应有的回报与认可
组织有仪式感的团队建设活动
(1) 定期庆祝项目里程碑和个人成功
(2) 建立属于团队的共同语言和共同记忆
工作坊：为你的团队设计一份年度非物质激励与文化建设方案

协同篇——从管理团队到影响组织

一、破除壁垒：建立高效的跨部门协作机制

诊断部门墙产生的三大根源
(1) 利益冲突：部门间关键绩效指标不一致，甚至相互矛盾
(2) 信息壁垒：知识和信息不透明、不共享
(3) 本位主义：缺乏全局视角，只关心本部门利益
高效发起一次跨部门协作的三个步骤
(1) 步骤一：寻找共同的敌人或共同的目标，建立合作愿景
(3) 步骤三：建立常态化沟通渠道（如周例会、共享文档），确保信息对齐

二、横向影响：掌握无正式授权下的沟通与说服艺术

运用影响力六原则赢的支持与合作
(1) 互惠原则：主动给予帮助，建立人情债
(2) 承诺与一致原则：让对方做出微小承诺，并逐步升级
(3) 社会认同原则：证明其他人也都是这么做的
(4) 喜好原则：寻找共同点，建立个人连结
(5) 权威原则：展示你的专业背景和成功案例
(6) 稀缺原则：强调机会的独特性和紧迫性
构建个人在组织内的信任网络
(1) 定期与关键协作者进行非正式沟通（如共进午餐）
(2) 在他人需要帮助时，第一时间伸出援手

三、化解冲突：将跨部门矛盾转化为合作的契机

识别冲突的五种不同应对模式
(1) 竞争模式（赢-输）：坚持己见，牺牲对方利益
(2) 回避模式（输-输）：双方均不采取行动，问题搁置
(3) 迁就模式（输-赢）：牺牲自己利益，满足对方
(4) 妥协模式（中-中）：双方各退一步，寻求中间方案
(5) 协作模式（赢-赢）：共同创造性地解决问题，实现双方利益最大化
引导协作模式解决冲突的四个步骤
(1) 步骤一：创造冷静对话的环境，表达共同解决问题的意愿
(2) 步骤二：各自陈述观点与诉求，并倾听理解对方的根本利益
(3) 步骤三：共同头脑风暴所有可能的解决方案

适合对象

各级管理者和核心骨干

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

管理要求更清楚：科学的面试方法，从源头提升招对人的成功率
学会因材施教的差异化管理，激活团队每个人的潜力
将绩效管理与激励留才相结合，打造高敬业度的团队
提升跨部门协同与横向影响力，在组织中高效成事

课程背景与交付信息

在当今快速变化的商业环境下，对管理者的要求已经发生了根本性的变革。许多优秀的业务骨干被提拔到管理岗位，却发现过去的成功经验突然失灵，从一名超级员工到一名卓越的团队领导者之间，存在着一条巨大的鸿沟。管理者不再仅仅是任务的分配者和监督者，更是团队的教练、赋能者和文化塑造者。本课程正是为面临这一关键转型的各级管理者，量身打造的一本实战修炼手册。我们发现，他们在日常管理中正普遍面临着以下痛点与挑战

(1) 如何摆脱凭感觉招人的困境，精准识别出真正能为团队带来价值的优秀人才？

(2) 面对经验、状态各异的团队成员，如何避免一刀切管理，做到因材施教，激活每个人的潜力？

课程时间

1天，6小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用

课程内容重点

01基石篇——从精准选才到高效带队

02成长篇——从绩效评估到人才赋能

03激励篇——从驱动人心到文化塑造

04协同篇——从管理团队到影响组织

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《管理精进实战修炼》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

各级管理者和核心骨干。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握科学的面试方法，从源头提升招对人的成功率；学会因材施教的差异化管理，激活团队每个人的潜力。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

管理精进实战修炼