课程总览
一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑
- 1. 拉姆·查兰—分拆人力资源部
- 2. 戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能
- 3. 两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调为客户创造价值
二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点
- 1. HR要走近业务
- 2. HR应服务业务
- 3. HR应懂业务，而非管理
- 研讨：HR如何做到懂业务？
三、懂业务需要关注的4个内容
- 1. 价值创造—解决哪些客户的那些需求？
- 2. 价值传递—如何触达客户，产生交易？
- 3. 价值获取—客户维护为此买单？利润如何？
- 4. 价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？
四、HR懂业务的4中常见举措
- 1. 深入了解业务部门
- 2. 学习业务知识
- 3. 与业务部门密切合作
- 4. 分析业务数据
- 案例：深度了解业务经验分享
- 研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？
五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务
- 1. 从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段
- 2. 组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需
六、HR三支柱的4个观点
- 1. 非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜
- 2. 中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式
- 3. 非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用
- 4. 重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定
- 研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？
七、HR定位的三大工具
- 1. 团队定位：HR定位工具一商业画布
- 2. 功能定位：HR定位工具二4Pto4C
- 3. 个人定位：HR定位工具三连连看（四看、两心、七眼）
八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同
- 1. 工作努力：基于专业发展VS基于业务发展
- 2. 工作动机：管理者VS 成就者
- 3. 驱动工作：监督者 VS 帮扶者
- 4. 文化管理：传播者 VS 缔造者
- 5. 价值创造：消费者 VS 创造者
- 共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创
- 总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中
- 第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工
