高层继任者培养：从“将才”到“帅才”的博弈与蜕变

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者，人力资源管理者

课程大纲

重新定义高层

一、基于未来3-5年战略周期的画像重构

摒弃单纯的业绩导向，建立战略适配性模型
区分守城型与攻城型
评估反脆弱能力
(3) 考察跨界认知
(4) 数字化与AI领导力
警惕高管身上致命的脱轨因子
(1) 傲慢与固执
(2) 完美主义陷阱
(3) 情绪波动
(4) 道德底线模糊

二、造血与输血的战略平衡

什么时候必须启用空降兵
(1) 当内部文化已固化，急需鲶鱼效应来打破既得利益格局时
(2) 当企业进入全新赛道，内部完全缺乏相应基因与技术储备时
(3) 当内部继任者之间派系斗争过激，需要第三方力量来平衡局势时
内部继任者的近亲繁殖风险规避
(1) 设定外部视角强制性学习计划，防止思维僵化
(2) 引入外部顾问作为陪练，持续挑战内部继任者的固有认知

三、针对高层的深度测评技术

引入商业模拟实战
(1) 模拟进入完全陌生的海外市场，考察其市场切入点的选择逻辑与资源调配
(2) 模拟面对竞争对手恶性价格战时的财务决策与供应链反应链条
360. 度深度访谈的政治维度
(1) 访谈其在跨部门利益冲突中的妥协艺术与交换筹码
(2) 调研其在行业协会、政府关系等外部生态圈的真实口碑与影响力
私董会模式
演练：公司目前面临的最敏感、最无解的战略困局，学员以准高管身份进行辩论
实操
工具：高管潜质（Hogan）脱轨风险评估表

在高压与混乱中通过实战测试

一、设计高风险的轮岗与挂职机制

必须经历的几类至暗时刻考验
(1) 派往长期亏损、人际关系复杂的分公司担任一把手，要求快速止血
(2) 只有目标没有资源，通过整合外部资源来破局的能力
(4) 派往法律环境完全陌生的海外市场，从零建立合规体系与销售网络
(5) 全权负责一次由于产品质量或舆情引发的公关危机，直面媒体长枪短炮
负责从0到1的第二增长曲线探索
(1) 全权负责内部孵化项目，直接对投资回报率（ROI）负责
(2) 经历一次完整的融资或并购谈判过程，直面资本市场的质询
(3) 在缺乏集团行政命令支持下，通过影响力调动跨事业部的配合

二、提升应对董事会与外部利益相关者的能力

影子高管的参政议政
(1) 列席年度预算会议，观察CEO如何平衡各方利益蛋糕
(2) 参与处理政府监管危机，学习政商对话的语境与分寸
(3) 模拟向董事会汇报：学习如何管理董事的预期，并争取资源支持
建立外部高阶人脉圈
(1) 聘请非竞争行业的退休CEO作为其私人教练
(2) 强制要求其建立行业Top 10的竞对高管人脉圈，获取独家市场情报
危机模拟舱：模拟公司突发重大问题模拟召开新闻发布会，学员扮演发言人
梳理二、提升应对董事会与外部利益相关的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：关键经验历练地图

掌握组织政治与文化的潜规则

一、从做事到做局：高层的政治智慧

识别并管理组织内的非正式权力
(1) 绘制权力地图：谁是公司里的意见领袖？谁是隐形的阻碍者？
(3) 在推行变革时，如何设计利益补偿机制以减少阻力，防止软抵抗
(4) 建立盟友体系：如何通过非正式场合（如午餐会、团建）转化中立派
向上管理的艺术：与一把手（创始人）同频
(1) 理解创始人的底线与恐惧，建立基于信任的心理契约
(2) 学会在合适的时机谏言，而非在公开场合唱反调
(3) 懂得功成不必在我，适时将荣誉归功于团队或上级

二、塑造高管的领导力品牌与气场

提升在模糊状态下的决策定力
(1) 当数据只有40%时，如何运用直觉与逻辑敢于拍板
(2) 决策错误的止损机制：敢于公开承认错误并快速纠偏，不文过饰非
价值观的布道与传承
(1) 在公开场合演讲中，如何用故事而非指令来通过愿景驱动团队
(2) 身体力行：在涉及员工利益的关键时刻，体现出的道德水准

三、资本配置与资源调配的高阶能力

像投资人一样思考业务组合
(1) 掌握波士顿矩阵在实战中的应用：何时该通过瘦身来保利润
(2) 在预算有限的情况下，如何通过资源倾斜来扶持明日之星业务
人才资产的战略性配置
(1) 敢于将最优秀的人才从盈利部门抽调到亏损的新业务部门
(2) 建立人才的内部定价机制，促进人才在组织内的良性流动
梳理三、资本配置与资源调配的高阶能力的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：关键决策复盘画布

确保权力更迭期间的军心不乱

一、制定高层继任的B计划与应急预案

应对突发性的人才断层风险
(1) 建立紧急继任人信封制度（一旦现任出事，谁能暂代90天）
(2) 维持与猎头公司的高端人才地图，随时掌握竞对高管动向
(3) 设立常务副职制度，作为日常的备胎进行磨合
赛马机制的最后冲刺与安抚
(1) 如果有2位候选人竞争，如何设计公平的最后一公里测试项目
(2) 针对落选者的降落伞计划
(3) 防止落选者带走核心团队或客户资源的法律与行政手段

二、权力交接期的扶上马、送一程

离任者的优雅退出机制
(1) 明确离任高管在交接期的权限边界：只做顾问，不签单，不插手人事
(2) 举行正式的权杖移交仪式，通过仪式感确认新任高管的合法性
(3) 签署竞业限制与保密协议的补充条款，锁定离任后的风险
新任高管的信任账户建立
(1) 在上任后的第一次全员大会上，释放清晰的施政信号，不含糊其辞
(2) 快速拜访关键大客户与核心供应商，确立外部信任
(4) 识别并重用一批既懂业务又拥护新领导的亲卫队
梳理二、权力交接期的扶上马、送一程的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：高层继任风险仪表盘、权力交接100天关键任务清单

适合对象

企业中高层管理者，人力资源管理者

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕重新定义高层明确判断口径和处理优先级
用在高压与混乱中通过实战测试安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走掌握组织政治与文化的潜规则相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

对于一家企业而言，核心高管层的更替不仅仅是一次人事变动，更是一场关乎企业生死存亡的心脏移植手术。高层继任者的选拔远比中基层复杂，因为他们面临的不再是确定的任务，而是模糊的局势和复杂的利益博弈。很多企业往往陷入二代接不住一代、空降兵水土不服或新老交替引发剧烈震荡的困局。本课程旨在帮助企业决策层及高阶HR管理者跳出常规的胜任力模型，从商业战略和政治生态的高度，重新审视帅才的定义与培养路径。以下是决策者在确立高层接班人时的核心痛点

(1) 如何在缺乏数据支撑的模糊环境下，预判候选人的战略决策能力与抗压底线

(2) 如何平衡空降兵带来的变革红利与近亲繁殖导致的思维僵化

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01重新定义高层

02在高压与混乱中通过实战测试

03掌握组织政治与文化的潜规则

04确保权力更迭期间的军心不乱

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《高层继任者培养：从“将才”到“帅才”的博弈与蜕变》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业中高层管理者，人力资源管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕重新定义高层明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配