课程总览
内容重点
- 引言：经营思维-差异化和系统化
如何做好经营分析
如何做好经营分析不只补概念，更关注经营认知-管理层站位、年度经营计划编制逻辑与挑战、经营洞察-经营现状差距分析与机会洞察以及职能作…在真实场景里的判断和取舍
授课讲师：
丁晓剑 · 国企治理与市场化改革专家
课程大纲
经营认知-管理层站位、年度经营计划编制逻辑与挑战
一、懂战略:核心竞争力与管理者角色定位
- 1. 利润不等于核心竞争力
- 分享：春秋的低成本战略
- 2. 战略三个层面
- 1. 战略三层面 2）业务三层面
- 分享：阿里巴巴三条曲线-明线、暗线、底线
- 3. 管理者角色定位
- 1. 决策层-道-大脑 2）总监层-法-双拳
- 3. 经理层-守-躯干 4）主管层-攻-双脚
- 分享：不同层级站位缺失的后果
二、年度经营计划制定与执行逻辑
- 差距分析--企业战略—年度目标—经营计划—实施控制
- 目标设定--措施分解—资源保障—考核激励—修正调整
- 分享：华为BLM模型的二次解码与八个关键点
三、经营目标制定的四个缺少与四个对齐
- 1. 四个缺少：共识、路径配套、跟踪
- 2. 四个对齐：战略、目标、策略、机制
- 分享：管理者角色四层站位-头脑、双拳、躯体、手脚
经营洞察-经营现状差距分析与机会洞察以及职能作战大图绘制
一、差距分析
- 1. 机会差距
- 2. 业绩差距
二、看行业-相关要素提取
- 1. 价值转移趋势分析
- 2. 法律法规的变化
- 3. 技术及效能创新
- 分享：技术迭代-柯达、佳能、富士的退出
三、看市场/客户
- 1. 客户需求分析
- 2. 市场细分
- 分享：雷利的创新
四、看竞争-分析竞争对手优势与弱点
- 1. 业绩
- 2. 利润
- 3. 技术
- 4. 专利等
- 分享：宝马、奔驰、沃尔沃、凌志的定位
五、看自己-内部优劣势
- 1. 经营现状分析
- 2. 经营能力分析
六、看机会-效能提升相关
- 1. 输出机会点
- 2. 输出机会窗
- 小组模拟演练1：差距与机会洞察-寻找下一年度机会点和机会窗
经营策略-绘制作战大图、拟定推进策略、提炼必赢之战、绩效承接
一、作战地图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
- 1. 业务定位：看十年的样子
- 2. 公司战略：看3-5年
- 3. 公司首年目标制定及解码
- 1. 经营目标制定-关键控制点：利润、收入、产能、规模、成本、费用、人员等
- 2. 必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
- A、做大策略
- B、做强策略
- 3. 必赢之战（MVB）主题提炼原则
- ①是什么
- ②为什么
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI承接
- 1. 从作战大图到职能KPI指标库-结果管理
- 2. 类KPI选择
- 3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
- 4. 目标解码五层面
- 1. 层级细分-高层到中层到基层分解
- 2. 职能细分-设备、技术、品质
- 3. 工种（车间）细分-冲压、焊接、树脂、涂装、总装
- 案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、组织及个人OKR：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进
- 1. OKR规划-改进类项目
- 策划/规划类工作
- 体系建设类工作
- 3. 专项类工作
- 2. 目标（0）三维度
- 1. 创效维度
- 2. 管理维度
- 3. 人才维度
- 3. 关键性结果（KR-T）提取要求
- 1. 量化、细分、标准化-SMART原则
两报两会：经营分析重在纠偏和行动力，不是走过场而是打胜仗
一、经营分析会问题解析
- 1. 汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
- 2. 不解决问题，无提问及挑战性
- 3. 不预测及创造未来
二、经营分析会定位
- 1. 聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
- 2. 聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
- 3. 聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）
- 1. 仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会
- 2. 分报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标
四、主报告常见问题
- 工具：财务科目表、经营分析模板
- 问题分析：经营问题不清、经营风险不清、经营机会不明、下一步打法不明
五、复盘:六个步骤
- 1. 定性（量）目标
- 2. 差距分析
- 3. 关键举措
- 4. 寻找真问题
- 5. 总结规律
- 6. 拟定行动计划
- 小组模拟演练3：经营分析报告和会议存在问题及改善建议
经营保障：强化组织管控，优化激励机制，优化人才梯队，提升经营效能
一、做对事-以问题为导向，构建张力型型组织，提升组织效能
- 1. 组织能力四重境界
- ①人治 ②法治 ③文治 ④无为而治
- 2. 三大来源：精细经营、客户亲密、产品领先
- 3. 集团管控体系五线谱-咨询方法论
- 4. 组织架构顶层设计及发展趋势
- 5. 组织破局三种模式
- 分享：组织能力三大来源
- 案例：华为铁三角和海尔人单合一
- 小测试：组织效能
二、分好钱-优化绩效与激励模式，定目标、追过程、拿结果
- 1. 绩效驱动
- ①绩效管理模型
- ②绩效三重境界
- ③绩效模式创新
- 案例：KSF+KPI创新绩效管理模式-定目标、追过程、拿结果
- 2. 绩效领导力构建
- ①有效反馈-三级反馈
- ②教练辅导-情景领导
- ③人才盘点-因材施教
- 3. 激励组合-三子登科
三、用对人：因人成事和借事修人，把合适的人放到合适的岗位上
- 分享：华为的人才ROI模型
- 分享：人才不是核心竞争能力-任正非
- 分享：人才管理三个阶段：散养、管理、经营-我们处于哪个阶段
- 1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用
- 2. 快速培养：华为培养之道
- 3. 职业发展：华为人才双通道发展及轮换规则
- 4. 人才保留与淘汰-增加员工的离职成本人才淘汰四种方式
- 分享：华为精神和阿里味道
- 分享：打造高绩效的三个文化-正向、深究、容错
- 优秀实践：阿里新六脉神剑价值观考核及案例
适合对象
企业经营者、中高层管理者
课程定位与主要问题
审计合规、安全生产、风控治理或政策落地训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
核心收益
- 对齐政策口径、现场约束和责任边界，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕经营认知-管理层站位、年度经营计划…明确判断口径和处理优先级
- 用经营洞察-经营现状差距分析与机会洞…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走经营策略-绘制作战大图、拟定推进策…相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
年终岁首，很多企业开始编制下一年度经营计划，承前启后，扬长避短，思考和制定下一年经营计划是公司高管人员重要而紧急的工作。年度经营计划是企业下一年度公司各中心及部门工作的核心和指南针，它是贯彻企业经营理念，达成对经营环境和现状差距与机会点、机会窗的统一认知，统一目标与行动方针，实现上下同欲，进而全员参与经营目标的达成。实战中，很多企业年度经营计划缺少抬头看路的工具与方法论，导致无法制定出一份好的年度计划，贯穿战略、战术、战斗的全过程，让企业赢在起点
本课程讲师拥有二十年制造类企业战略及经营类管理咨询经验，先后服务过华电、华能、比亚迪、吉利、宝钢等企业文化、战略、组织、人力等咨询项目，现任五家行业领先公司总裁顾问工作经历，课程基于战略导向下的年度经营计划编制、执行与纠偏分析，引导学员掌握年度经营计划与分析工具，提升企业经营计划管理水平
课程时间
2天，12小时
授课方式
专题讲授、案例讲解、小组研讨
课程内容重点
01经营认知-管理层站位、年度经营计划编制逻辑与挑战
02经营洞察-经营现状差距分析与机会洞察以及职能作战大图绘制
03经营策略-绘制作战大图、拟定推进策略、提炼必赢之战、绩效承接
讲师介绍
丁晓剑
国企治理与市场化改革专家
国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《如何做好经营分析》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业经营者、中高层管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
对齐政策口径、现场约束和责任边界，先把训练目标落到真实工作场景；围绕经营认知-管理层站位、年度经营计划…明确判断口径和处理优先级。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用专题讲授+案例讲解+小组研讨，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
