课程总览
内容重点
- 导入篇
- 课程导入：国企改革背景下的管理能力挑战与提升路径
- 破冰互动："管理认知测试"—— 国企管理者的角色定位与能力画像
管理学：从理论演进到国企实践
管理概要篇——管理的本质与国企管理者角色会打开第一轮讨论，管理理论演变篇——从古典理论到权变管理与计划篇——战略规划与国企目标管理负责把练习结果接到后续工作
授课讲师：
金刚 · AI赋能管理与教练型领导力专家
课程大纲
管理概要篇 —— 管理的本质与国企管理者角色
一、管理的核心定义与职能框架
- 罗宾斯最新版对管理的定义：协调资源实现组织目标的过程
- 管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制（POLC 模型）
- 国企管理的特殊性：战略引领、资源整合与社会责任并重
二、管理者的层次与技能要求
- 课堂互动：不同层级管理者的工作重心差异
- 高层管理者：战略决策与资源配置（以央企重组为例）
- 中层管理者：部门协同与政策落地（参考矿冶集团中台职能）
- 基层管理者：任务执行与团队激励
三、新时代管理的关键挑战
- 激发思考：数字化转型对传统管理模式的冲击
- 国企改革深化中的组织协同难题
- 市场化竞争与合规管理的平衡
- 跨部门协作中的资源整合效率提升
- 课堂
- 练习："管理者典型一天" 情境分析 —— 识别管理职能应用场景
管理理论演变篇 —— 从古典理论到权变管理
四、古典管理理论及其国企应用局限
- 泰勒科学管理：标准化与效率提升（宝钢生产流程优化案例）
- 法约尔一般管理：14 项原则与职能划分
- 韦伯科层制：组织理性化与国企行政层级对比
五、行为科学理论的人本视角
- 课堂互动：从 "经济人" 到 "社会人" 的管理哲学转变
- 霍桑实验与国企员工激励实践
- 马斯洛需求层次理论在薪酬体系设计中的应用
- 麦格雷戈 X-Y 理论对领导方式的影响
六、现代管理理论的整合与发展
- 激发思考：权变理论为何更适用于当前国企改革？
- 系统理论：国企 "前台 - 中台 - 后台" 协同模型分析
- 权变理论：卢桑斯的情境适配管理原则
- 学习型组织：央企创新联合体的知识共享机制
- 梳理六、现代管理理论的整合与发展的业务场景、关键问题和优先级
- 练习："理论匹配实践"—— 用不同理论解析矿冶集团管理改革案例
计划篇 —— 战略规划与国企目标管理
七、计划的类型与国企战略体系
- 计划的层次：战略计划、战术计划与作业计划
- 国企三年行动方案与年度经营计划的衔接
- 应急计划与弹性计划在国企风险防控中的应用
八、计划制定的流程与工具
- 课堂互动：如何让计划落地？从目标设定到执行跟踪
- 目标管理（MBO）在国企绩效考核中的实施步骤
- PESTEL 模型：国企外部环境分析实例（政策 / 经济 / 技术维度）
- SWOT 分析：结合央企主责主业的战略选择
九、战略管理与竞争优势构建
- 激发思考：国企专业化整合中的战略协同设计
- 波特五力模型：行业竞争结构分析（以中国电气装备为例）
- 差异化战略：国企在高端装备制造领域的实践
- 战略实施中的资源配置优先级排序
- 梳理九、战略管理与竞争优势构建的业务场景、关键问题和优先级
- 练习：制定 "部门季度工作计划"—— 应用 SWOT 和目标管理工具
组织篇 —— 结构设计与国企效能提升
十、组织结构设计的核心要素
- 组织结构类型：职能型、事业部制与矩阵式对比
- 矿冶集团 "以项目为中心" 的矩阵式架构转型案例
- 国企组织设计的原则：战略匹配与效率优先
十一、职权配置与跨部门协作
- 课堂互动：如何破解国企 "部门墙" 问题？
- 职权划分：直线职权、参谋职权与职能职权的平衡
- 授权管理：项目经理负责制的权限边界设计
- 流程优化：国企 "联廉控" 工程中的流程再造经验
十二、组织变革与创新管理
- 激发思考：央企重组中的文化融合与流程整合
- 组织变革的阻力与应对策略（以中国船舶重组为例）
- 国企数字化转型中的组织能力重塑
- 创新机制：科研项目孵化与成果转化的组织保障
- 梳理十二、组织变革与创新管理的业务场景、关键问题和优先级
- 练习："组织结构设计"—— 为某国企设计新能源业务部门架构
领导篇 —— 激励与国企团队管理
十三、领导理论的演进与应用
- 领导特质理论与国企管理者的素质模型
- 菲德勒权变模型：国企不同情境下的领导风格选择
- 变革型领导：央企攻坚工程中的领导力实践
十四、激励机制与国企员工 engagement
- 课堂互动：如何激发国企员工的创新动力？
- 内容型激励：需求层次理论与国企福利体系设计
- 过程型激励：期望理论在绩效考核中的应用
- 强化理论：国企正向激励与容错机制的平衡
十五、团队管理与沟通技巧
- 激发思考：跨部门项目团队的冲突管理策略
- 团队发展阶段：国企项目团队的形成与成熟路径
- 沟通渠道：国企正式沟通与非正式沟通的互补
- 反馈技巧：绩效面谈中的建设性反馈方法
- 梳理十五、团队管理与沟通技巧的业务场景、关键问题和优先级
- 练习："激励方案设计"—— 针对科研团队设计考核与激励机制
控制篇 —— 国企风险管控与绩效评估
十六、控制的类型与控制过程
- 控制的层次：前馈控制、同期控制与反馈控制
- 国企全面风险管理体系的构建框架
- 控制的步骤：标准制定 - 绩效衡量 - 偏差纠正
十七、控制工具与国企监管实践
- 课堂互动：如何实现 "放管结合" 的有效控制？
- 项目监管：矿冶集团全生命周期管理制度解析
- 信息化控制：国企项目管理系统的功能设计
十八、绩效评估与持续改进
- 激发思考：如何避免国企考核中的 "重结果轻过程"？
- KPI 体系：国企关键绩效指标的设定方法
- 360 度评估在国企中层管理者考核中的应用
- 控制与信任的平衡：建立国企合规文化
- 梳理十八、绩效评估与持续改进的业务场景、关键问题和优先级
- 练习：设计 "部门季度绩效考核表"—— 应用平衡计分卡工具
- 学习总结与行动
- 小组研讨：课程习得与价值
- 主题：如何将管理工具应用于本企业改革实践？
- 产出：部门管理改进的 3 个关键举措
适合对象
中高基层企业管理者、企业后备人才、人力资源从业者
课程定位与主要问题
《管理学：从理论演进到国企实践》更强调政策口径、风险信号、证据链条和处置动作与小组练习、过程记录和后续任务的连接
核心收益
- 管理要求更清楚：管理理论的演进脉络，理解古典理论到现代权变理论在国企场景的应用逻辑
- 熟练运用计划、组织、领导、控制四大职能工具，提升战略落地与团队管理能力
- 学会结合国企特点设计组织结构、制定激励机制及构建管控体系
- 培养系统思维与权变管理能力，有效应对国企改革中的复杂管理情境
课程背景与交付信息
当前国有企业正处于深化改革与数字化转型的关键阶段，面对主业聚焦、资源整合、效率提升等核心任务，传统管理模式面临协同不畅、市场响应迟缓等挑战。党的十八大以来，中央企业通过 26 组 47 家企业的战略性重组，实现了资源配置效率与核心竞争力的显著提升，但管理者仍需系统掌握现代管理理论与工具，以应对复杂环境下的组织变革需求。本课程基于罗宾斯《管理学》最新版核心框架，结合国企改革实践案例，助力管理者构建科学管理思维体系
课程时间
2天，12小时
授课方式
情境演练、 工具运用、 训战结合、 案例分析等 课程模型： 管理职能模型（POLC） 权变领导理论模型 组织变革管理模型 闭环控制管理模型
课程工具
环境分析工具：PESTEL 模型、SWOT 分析、波特五力模型 组织设计工具：组织结构图（职能型 / 矩阵式）、职权划分矩阵 领导管理工具：菲德勒权变模型、激励需求层次理论、沟通反馈模型 控制评估工具：平衡计分卡、KPI 体系设计、项目全生命周期监管模板
课程内容重点
01管理概要篇——管理的本质与国企管理者角色
02管理理论演变篇——从古典理论到权变管理
03计划篇——战略规划与国企目标管理
04组织篇——结构设计与国企效能提升
05领导篇——激励与国企团队管理
06控制篇——国企风险管控与绩效评估
讲师介绍
金刚
AI赋能管理与教练型领导力专家
金刚是综合管理实战专家与ICF认证PCC级教练，拥有30余年世界500强管理经验。他擅长将AI技术与教练型领导力结合，聚焦管理者AI赋能与销售业绩增长，累计授课1000+场，致力于为企业提供AI+业务+管理的一站式解决方案
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本课程页面围绕《管理学：从理论演进到国企实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
中高基层企业管理者、企业后备人才、人力资源从业者。
学习这门课可以获得什么收益？
掌握管理理论的演进脉络，理解古典理论到现代权变理论在国企场景的应用逻辑；熟练运用计划、组织、领导、控制四大职能工具，提升战略落地与团队管理能力。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用情境演练 + 工具运用 + 训战结合 + 案例分析等 课程模型： 管理职能模型（POLC） 权变领导理论模型 组织变革管理模型 闭环控制管理模型，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
