打造高效协同体系破解资源配置瓶颈

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：经营好一个企业的三个核心要素

对齐—以战略为先导，构建业务定位及运营协同，提升组织核心竞争力

一、战略协同的本质与挑战

分享：为什么组织智商低于个人智商？
分享：战略协同的核心是通过资源整合与目标对齐，实现"1+1>2"的效应
1. 目标割裂：部门KPI与战略目标脱节（如研发追求技术先进性，生产追求成本控制）
2. 信息孤岛：数据/决策未跨部门共享（如市场需求未及时反馈至研发）
3. 资源争夺：预算、人才等资源分配内耗
案例：美的T+3产销模式减少库存积压
借鉴：处理在电池回收业务中的战略协同痛点（如研发与市场需求脱节）

二、多业务战略协同：集团定位与业务组合

1. 明确核心赛道，建立战略聚焦
案例：宁德时代的电池全生命周期管理
2. 构建业务组合的协同生态
案例：腾讯的"高频带低频"业务模式
3. 动态调整业务组合
案例：本田的"三层面"业务布局

三、运营协同：聚焦战略机会点，多部门作战

1. 差距分析——机会差距 vs. 业绩差距
机会差距：五看方法论-未抓住的市场增长潜力（如新技术、新区域）
业绩差距：四层复盘，双差分析-现有业务执行不足（如产能、成本、交付效率）
案例：比亚迪刀片电池研发资源聚焦（CTP技术突破）
2. 多部门作战——打破资源孤岛
案例：特斯拉上海工厂本地化供应链优化（成本降30%）
3. 必赢之战（MVB）——资源强制排序
资源优先级矩阵：高价值-低难度项目优先

组织——优化管控模式，强化跨部门协作，前中后台一体系

一、管控模式与责权划分

核心逻辑：管控模式决定集团对子公司的管理深度，需匹配战略目标与业务特点
1. 财务型管控
特点：总部仅关注财务回报，放权业务运营
案例：巴菲特伯克希尔·哈撒韦
2. 战略型管控
特点：总部控制战略方向，子公司负责执行
案例：华为"集中化采购"
适配邦普：适合关键原材料（如锂钴镍）集中采购
3. 运营型管控
特点：总部深度介入日常运营

二、组织结构发展趋势-让一线呼唤炮火

小视频：信任之跃
自主经营体
前中后台模式
生态模式
案例：三个故事看华为组织管理理念
案例：海尔人单合一-自主经营体
分享：蜘蛛模式与海星模式

三、优化流程、强化组织协作

执行类-客户价值创造流程，端到端
使能类-响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现
支撑类-公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在
案例：华为铁三角组织流程-端到端的流程拉通
案例：华为IPD（集成产品开发）流程
组织协同工作坊："如何提升邦普战略及组织协同的'组织智商'？"
步骤
痛点投票：分组提交邦普最严重的3个战略、管控模式及组织协同问题
根因分析：用"鱼骨图"解剖TOP3问题
对策共创：参考课堂案例，制定改进方案

资源-以战略为导向，精准配置资源，支撑战略协同落地

一、资源配置的四大维度

1. 人力资源：关键岗位布局与团队协同
如果公司要建立电池回收研究院，哪些岗位最急需？如何吸引人才？
2. 技术资源：研发投入与产业化的平衡
3. 供应链资源：产能规划与网络优化
核心观点：供应链布局需匹配战略目标，减少物流成本，提升响应速度
案例：美的T+3产销模式
4. 财务资源优化：如何平衡短期投入与长期战略？
案例：特斯拉在电池研发上的持续投入与回报分析
案例：HW的研发投入

二、合理资源配置，支撑战略落地

咨询方法论及案例：战略人力资源规划四步法-解码、盘点、供给及实施路径
分享：关键岗位布局三维模型
分享：人才吸引创新实践
分享：HW的三会之资源盘点会
1. 避免资源孤岛需要打破部门壁垒
2. 战略落地与关键资源错配
3. 战略敏捷性：如何动态调整资源应对市场变化？
案例：宁德时代应对欧盟电池法规
案例：比亚迪刀片电池技术迭代

三、技术研发资源优化配置

分享：技术商业化闭环模型
分享：研发投入动态平衡机制
分享：产业化衔接体系
分享：风险控制机制
资源分配优先级理论
关键原则：战略一致性（研发投入需匹配本公司"定向循环技术领先"战略）
2. 冲突点：短期技术改进（如锂回收率提升）vs长期创新（如固态电池回收技术预研）
工具：资源优先级矩阵（Impact-Effort Matrix）
横轴：实施难度 | 纵轴：战略价值
2. 应用示例

四、供应链网络优化配置

分享：供应链网络设计理论框架
1. 供应链网络设计理论
核心指标：吨公里成本、回收半径、产能利用率
本公司痛点：回收网点分散→运输成本占比超25%
工具：供应链网络建模（简化版）
分享：网络建模工具包
输入变量
回收点分布（如珠三角日均回收量50吨/点）
生产基地产能（如湖南本公司年处理30万吨）
输出优化：新增2个区域预处理中心（降低运输成本18%）

五、行业深度解析与资源配置案例-对标学习

案例1：特斯拉的产能与供应链协同
核心观点：全球工厂布局+本地化供应链，降低地缘政治风险
案例2：华为人才密度战略支撑技术突破
核心观点：高精尖人才集中投入，形成技术护城河
案例3：美的T+3模式下的产销协同
核心观点：数据驱动的柔性生产，快速响应市场需求

修炼-提升管理层经营管理思维，促进高效协同与资源配置

一、责任担当-对下，不是替你来

1. 跟我来-率先垂范
2. 让我来-孤胆英雄
3. 一起来-协同作战
分享：教练式面谈PK非教练式

二、解决疑难-启发部门员工思考

案例：吉利的问题管理
面向未来-从过去式到未来型
启发智慧-开放式取代封闭式提问
建立标准-从经验型到法制化
分享：让例外变成例内-沉淀经验及教训

三、密切联系群众-建立部门内外链接、同频共振

1. 权利关系-威权式
2. 交易关系-朋友型
3. 变革关系-伙伴型
分享：吴宫喜来登的老板

四、寻找标杆-明盘实萃，做好有条件的对标，因材施教

分享：AL的人才盘点九宫格
1. 部门九宫格-牛、明星、恶狗、狗、兔子
2. 部门内外标杆-立、对、达、创
3. 部门标杆如何复制
分享：新六脉神剑的价值观在部门团队建设中的应用
分享：情景领导力-指令、教练、支持及授权型

五、人性思维-以华为、阿里为例，剖析团队思想领导力提升

案例：上下同欲者胜-以文化心
案例：沙因、彭蕾对文化的诠释及企业应用
识人心懂人性
技术商人
烧不死的鸟是凤凰
以奋斗者为本
蓬生麻中不扶而直
分享：优秀管理者都是人性激励大师
分享：共创会-用人之智-张瑞敏
分享：团队激活-激活心、脑、体-华为的活力引擎模型

六、竞争思维-运动会，激活部门年轻人的活力

分享：阿里的PK文化
积分
段位
兑现
分享：马云与贺学友的跨级PK意义
分享：华为领导力模型
素养工作坊：如何提升本企业中层管理者战略执行思维及能力
阶段输出：《中层管理者能力素质不足及提升建议》
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：坚持的力量-任正非谈优秀干部

适合对象

中高层

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕组织——优化管控模式，强化跨部门协…校准目标和边界，明确课堂重点动作
转化任务更可用：资源-以战略为导向，精准配置资源…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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沉淀破冰：经营好一个企业的三个核心要素相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

战略的本质是基于定位以获取公司持久的竞争优势为目的而开展的一系列协调的行动，这里面的协调指的就是说各业务、各部门运营活动之间要相互配合、相互协同、相互加强，以提升公司整体竞争能力为导向，实现1+1大于2的经营局面；实战中，很多企业在战略协同与资源配置方面存在如下挑战：一是部门协同度弱：各部门目标对齐不够清晰，资源分配存在部门墙，导致研发、生产、回收等环节脱节，影响整体效率。例如：技术研发方向与市场需求不匹配，产能规划未能精准对接回收网络布局；二是资源配置粗放：资源投入分散，未能聚焦战略优先级。例如：在电池回收技术、…

课程时间

2天，12小时

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01组织——优化管控模式，强化跨部门协作，前中后台一体系

02资源-以战略为导向，精准配置资源，支撑战略协同落地

03破冰：经营好一个企业的三个核心要素

04战略协同的本质与挑战

05分享：为什么组织智商低于个人智商？

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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课程差异说明

本课程页面围绕《打造高效协同体系破解资源配置瓶颈》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

学习这门课可以获得什么收益？

明确学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕组织——优化管控模式，强化跨部门协…校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用（灵活高效，愉悦吸收），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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