复制你的成功：下属的辅导与激励

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业各级人员，团队管理者

课程大纲

培育下属的重要性

一、公司层面：绩效改善/梯队建设/人尽其才/有效留人

案例分析：盖洛普公司S路径

二、个人层面

1. 上级角度：角色定位/减轻压力/晋升机会
2. 下属角度：满足需求/获得尊重/成长欲望
小组讨论、学员分享：你的下属培育经历；下属培育给你带来的成长
案例：不要指望HR帮你培育出好用的人才

如何开展下属培育

三、常用方法

小组
讨论：日常工作中那些举措可以起到促进下属成长的作用？
小组讨论、学员分享：你在工作中使用过以上哪些方法？未来你会尝试那些方法？

日常培训体系搭建

一、日常培训的类别

小组讨论、学员分享：工作出现偏差的主要原因
工具：做好工作的ASK模型
知识：知不知道该如何做
技能：有没有能力做得好
态度：愿不愿意努力去做
现场
演练：日常工作中下属所应具备的知识和技能有哪些？

二、日常培训的阶段

1. 岗前：认识企业、了解文化
2. 到岗：熟悉环境、学习制度
3. 适岗：学习知识、掌握技能
4. 在岗：持续精进、不断提升
5. 管理储备：明确方向、做好准备
6. 职位晋升：角色定位、新知新能
小组讨论、学员分享：你部门的培训在哪个阶段有所缺失？

三、日常培训的内容

1. 文化：了解发展历史，掌握文化内涵
2. 制度：掌握制度条文，清楚雷区底线
3. 规范：清晰作业标准，了解作业流程
4. 技巧：掌握实操技能，熟练业务操作
5. 素质：拓展知识领域，促进全面发展
6. 管理：角色定位转换，新知新能储备

四、日常培训的结构

梳理四、日常培训的结构的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：依据上述类别、阶段、内容，构建一张本部门的培训路线图

日常培训内容设计

一、确认需求

1. 确立标准：岗位说明书、岗位要求细则
2. 分析差距：员工现状与岗位需求之间的差别
3. 问题识别：造成差别的原因是什么
4. 问题聚焦：哪些问题是可以通过培训解决的
梳理一、确认需求的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：你部门员工当前存在哪些培训需求？最紧迫的需求是什么？

二、制定目标

1. 表述精确：通过培训使学员发生怎样的改变
2. 数量精简：一堂课只解决一个问题
梳理二、制定目标的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：制定一个符合当前工作实际的培训目标

三、确定内容

1. 收集资料：与培训目标相关的所有内容
2. 分门别类
必须的：重点，不讲不行的
必要的：次重点，有助于理解，有助于提升效果的
可有的：非重点，不讲不会影响最终结果，讲了也不一定会很有帮助
排列逻辑：理清脉络、搭建结构
案例：什么是结构、逻辑
4. 建立大纲：分清主次、确定顺序
案例：课程大纲展示
梳理三、确定内容的目标拆解、责任边界和过程指标

四、培训的选择方法

小组讨论、学员分享：日常培训有哪些方法？不同类型的内容适用于那种方法？
演讲：知识类内容讲解
演示：技能类内容教学前期
演练：技能类内容教学中后期实践
梳理四、培训的选择方法的目标拆解、责任边界和过程指标
讨论：新问题解决常用方法
案例分析：已有经验分享、传播
6. 多媒体：态度类内容课程
7. 选择培训方法的原则
拆解四、培训的选择方法的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤

五、编写材料

1. 学员教材：课程重要知识点，用于学员课后复习、提升
2. PPT：课程实施主要工具，用于展示内容逻辑，提示课程进度
3. 教学手册：讲师备课工具，详细记录、解读课程内容，确保不同讲师做出相近的结果

工作经验萃取

一、确立萃取标杆

1. 范围：管理干部/关键岗位/业务能手
2. 特征：高意愿、高绩效、高能力

二、选定萃取主题

1. 事件：某个具备特定意义（特别成功、特别困难、重大突破…）的典型事件
2. 项目：某个取得良好结果的业务项目
3. 个人：某个具备特别高绩效或在某方面具有超乎寻常能力的个人
4. 岗位：某个对企业整体发展具有重要意义或存在相当风险的岗位
5. 课题：某个一直存在且没有有效解决的问题
6. 问题：某个未来可能发生且对企业发展存在隐患的问题

三、实施萃取流程

1. 确定典型事件：在某方面的最佳实践
案例：讲师个人最佳实践
梳理三、实施萃取流程的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：学员回顾自身经历，选取个人最佳实践作为典型事件
进行真实还原：只谈事实/细节描述/宁缺误假
案例：讲师复述、还原个人典型事件
演练：学员就上述自己所确定的典型事件进行真实还原
提炼主要经验：罗列经验/区分内外/区别轻重
案例：就讲师所分享典型事件的事实进行经验总结
演练：学员根据自身典型事件还原的事实进行经验总结

四、结果呈现形式

1. 经验案例：案例描述/经验概述/操作步骤/难点痛点/适用情况
梳理四、结果呈现形式的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：将上述萃取过程的成果以案例形式记录下来
学习文章
工具：结构化表达的SCQA模型
演练：将上述案例改写成文章
培训课程
视听资料
技术手册

员工激励的基本原理

一、员工动力产生的根源

视频案例：动物世界猛兽捕食
案例：从需求到结果的内在逻辑

二、常用的员工激励理论

需求层次理论、双因素理论、期望值理论……

三、员工激励的基本原则

视频案例：《功夫熊猫》
人人皆可被激励
人们是因为自己的理由被激励
激励必须及时

基于不同需求层次的常用激励方法

一、生存需求

小组讨论、分享：针对生存需求可以采取的激励方法

二、安全需求

小组讨论、分享：针对安全需求可以采取的激励方法

三、社交需求

小组讨论、分享：针对社交需求可以采取的激励方法

四、尊重需求

小组讨论、分享：针对尊重需求可以采取的激励方法

五、自我实现需求

小组讨论、分享：针对自我实现需求可以采取的激励方法

基于不同行为模式的常用激励方法

内容重点

针对支配型下属的激励方法
针对影响型下属的激励方法
针对支持型下属的激励方法
针对尽责型下属的激励方法

适合对象

企业各级人员，团队管理者

课程定位与主要问题

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
围绕培育下属的重要性梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助盖洛普公司S路径完成一次可复盘的应用演练
输出如何开展下属培育相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

在价值多元化的时代，对于你的下属不要只进行说教，要让部下体会到做出成绩的快乐，要了解部下不同的动机附加条件；管理者本人要摒弃以往滥用的毅力论、干劲等说法，避免使用模棱两可的语言，要明确告诉部下哪些是可以做的，哪些是不可以做的，将员工的行为固化，对员工的行为进行计量，而且这个计量每天都要更新，而不是一成不变的；要聚焦于员工的行为，对部下的行为进行表扬和批评，而不是针对员工本人

工作不是一个人可以做完的，更何况今后劳动人口会持续急剧减少，每一个年轻人都是公司非常宝贵的财富。不会培养优秀的部下，就不可能提高业绩。这一点也正是现在很多公司主管感到烦恼的地方。虽然已竭尽全力，但仍然不能很好地培养部下。这便是你选择本课程原因，课程中，我们会系统给你理论同事给你方法，结合实际，快速落地运用

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程内容重点

01培育下属的重要性

02盖洛普公司S路径

03如何开展下属培育

04日常培训体系搭建

05日常培训内容设计

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《复制你的成功：下属的辅导与激励》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级人员，团队管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

看清目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准；围绕培育下属的重要性梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配