华为铁三角模式与LTC流程的统合综效

本课程面向与供应链管理相关的管理者、业务骨干和项目负责人，围绕供应链管理中的实际工作场景展开，用于判断《交付类项目端到端全流程管理精粹：华为铁三角模式与LTC流程的统合综效》是否匹配当前企业内训需求

2天，12小时 供应链管理
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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适合对象

与供应链管理相关的管理者、业务骨干和项目负责人

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

课程适配与选型边界

这部分用于判断《交付类项目端到端全流程管理精粹：华为铁三角模式与LTC流程的统合综效》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

与供应链管理相关的管理者、业务骨干和项目负责人

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕供应链管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及张楠的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较供应链管理主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

  • 先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
  • TO B业务大热的背景和消费互联网与产业互联网的发展对比会被串成一组可练习的项目推进
  • 协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务
  • 交付复盘有依据：TO B业务的底层逻辑相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

当今互联网行业TO C业务盛行的主要原因源自我国拥有众多的人口，C端市场极大且易于开发。但近些年来，C端市场过剩，高回报情景不易出现，很多企业为了效益被迫转型，于是通过技术手段大力提升运营效率的TO B企业服务业务强势来袭。而如果生硬地将在C端市场的项目管理逻辑搬到B端市场，企业往往很难实现成功转型，因为与TO C相比，TO B业务有着本质的不同

TO B业务逻辑的复杂性在于，其具备专业性要求高、服务体系综合性强、产品与服务打磨期长、获客成本居高不下、企业决策周期漫长、价值变现周期长并需要依赖生态合作伙伴实现优势互补等特点。所以，TO B业务首先需要建立紧紧抱在一起，能够生死与共并聚焦客户需求的共同作战单元（即铁三角团队），彼此支持与密切配合，通过极其迅速的响应机制，在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面解决方案，并形成最具进攻性与协同性的管理模式；其次，通过LTC（Lead To Cash）完整的价值创造端到端流程运作，铁三角团队才能将其强大…

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 针对性强：课程紧紧围绕TO B业务的特点和底层逻辑进行讲解，并深挖TO…

课程内容重点

01TO B业务大热的背景
02案例分析：消费互联网与产业互联网的发展对比
03TO B业务的底层逻辑

课程大纲

TO B业务大热的背景

一、什么是TO B业务
  • 1. 产业服务于企业的TO B
  • 2. TO B最典型的实现形式
  • 课堂举例：研发类和交付类项目的差异
二、TO B和TO C的区别
  • 1. 客单价
  • 2. 决策链
  • 3. 服务
  • 课堂举例：TO B和TO C的生活案例差异分析
  • 互动研讨：企业典型TO B业务的介绍说明
三、TO B业务的国际市场
  • ——TO B业务国际市场的发展趋势分析
四、TO B业务大热的原因
  • 1. 技术提升效率
  • 2. 创新驱动发展
  • 3. 人口红利消失
  • 案例分析：消费互联网与产业互联网的发展对比
  • 课堂举例：移动互联网趋于平稳带来的C端受限
五、BAT的TO B业务布局
  • 1. BAT的TO B业务战略
  • 2. BAT的TO B业务产品
  • 课堂举例：BAT的TO B业务典型产品分析

TO B业务的底层逻辑

一、TO B业务的七大底层逻辑
  • ——七大底层逻辑内容综述
二、专业性要求高
  • 1. 专业的产品实际应用
  • 2. 专业性的业务洞察
  • 3. 用户倾向于理性决策
  • 课堂举例：TO B与TO C专业性对比实例
三、服务体系综合性强
  • 1. 持续不断提供服务和解决问题
  • 2. 售前到售后的综合性服务体系
  • 3. 重销售更重交付
  • 4. 研发与服务并重
  • 课堂举例：TO B与TO C服务体系对比实例
四、产品打磨期长
  • 1. 从研发到使用需长时间打磨
  • 2. 保证产品的优化和迭代
  • 3. 保证产品的个性化与灵活性
  • 课堂举例：TO B与TO C产品打磨期对比实例
五、获客成本居高不下
  • 1. 获客模式独特
  • 2. 销售人员影响获客成本
  • 3. 市场教育成本较大
  • 课堂举例：TO B与TO C获客成本对比实例
六、企业决策周期漫长
  • 1. 不同部门、多个管理者审批
  • 2. 企业谨慎决策的审批流程
  • 3. 漫长的决策周期可能发生变故
  • 4. 更换成本难度较高导致较难替换
  • 课堂举例：TO B与TO C企业决策周期对比实例
七、价值变现周期长
  • 1. 使用复杂，门槛高，对技术能力要求高
  • 2. 国内企业管理成熟度不高
  • 3. 需要学习时间才能达到使用效果
  • 4. 需根据企业需求定制化开发和部署
  • 课堂举例：TO B与TO C价值变现周期对比实例
八、依赖生态合作伙伴实现优势互补
  • 1. 应用场景及认知领域复杂
  • 2. 长期主义客户服务思维
  • 3. 技术投资复杂且耗时耗力
  • 课堂举例：TO B与TO C依赖生态伙伴对比实例
  • 实战
  • 演练：TO B业务的其他底层逻辑研讨与分析

TO B业务铁三角管理模式

一、三角的由来
  • ——三角形的基本原理及所具备的独特优势
  • 课堂举例：从项目管理三角形到TO B铁三角
  • 互动研讨：为什么铁三角的最顶端是客户经理
二、TO B业务铁三角
  • 1. 铁三角的以客户为中心
  • 2. 铁三角各角色的职责定位
  • 课堂举例：任正非对铁三角的点评与理解
三、华为铁三角机制的源起
  • 1. 组织架构与客户端的需求不匹配
  • 2. 缺乏统一协调的整体解决方案
  • 3. 被动响应客户需求，未做实客户界面
  • 案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败
四、华为铁三角机制的演进
  • ——从单打独斗转变为协同作战
  • 案例分析：华为铁三角机制演进前后对比分析
五、铁三角角色的核心职责
  • 1. 客户经理核心职责
  • 2. 方案经理的5P模型
  • 3. 交付经理的HEROS模型
  • 梳理五、铁三角角色的核心职责的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：所在企业铁三角模式存在的问题分析
六、TO B业务交付铁三角
  • 1. TO B业务铁三角的延伸定义
  • 2. 从传统管理模式到创新管理模式
  • 3. TO B业务交付铁三角核心职责
  • 案例分析：TO B业务交付铁三角的创新管理模式
七、铁三角复制最佳实践
  • 课堂举例：三家企业的铁三角复制最佳实践
八、铁三角复制关键举措
  • 1. 团队文化
  • 2. 业务流程
  • 3. 组织体系
  • 4. 授权机制
  • 5. 考核与激励
  • 6. 数字化系统
  • 梳理七、铁三角复制最佳实践的范围边界、关键节点和协同对象

TO B业务端到端LTC流程

一、LTC流程的源起
  • 1. 让听得见炮声的人来呼唤炮火
  • 2. 高层为一线业务提供炮火支援
  • 课堂举例：炮声和炮火的思想内涵
二、铁三角与LTC流程的关系
  • 1. 组织机制是基础
  • 2. 流程保障是支撑
  • 课堂举例：铁三角与LTC流程的关系实例
三、TO B业务LTC流程
  • 1. LTC流程整体框架
  • 2. LTC流程的分阶段重点角色
  • 3. LTC流程的高效评审和决策体系
四、LTC流程的关键举措
  • 1. 管理线索的关键举措
  • ——主动挖掘、一手线索、提早生成、推动落地
  • 课堂举例：线索到底是什么
  • 2. 验证机会点的关键举措
  • ——价值评估、销售立项决策
  • 课堂举例：商机级别确定的三个维度
  • 3. 标前引导的关键举措
  • ——公司价值主张的制定和传递、客户关系规划和拓展、解决方案引导
  • 案例分析：标前引导环节如何做生态选型与评估
  • 4. 投标决策的关键举措
五、LTC流程的价值
  • 1. 客户更满意
  • 2. 财务更健康
  • 3. 运营更高效
  • 梳理五、LTC流程的价值的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：所在企业运行LTC流程存在的问题

TO B业务交付售前管理

一、交付售前管理的目标
  • 1. 交付售前管理面临的问题
  • 2. 交付售前管理问题的解决建议
  • 1. 生态伙伴入项评审
  • 2. 项目可交付性评审
二、生态伙伴入项评审
  • 1. 价值
  • 1. 统一生态入项准入标准
  • 2. 前置交付生态风险识别
  • 3. 建设生态集体决议与合规评审机制
  • 2. 应用说明
  • ——评审时间、评审形式、评审结论
  • 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的落地应用
  • 3. 职责分工
  • ——涉及业务部门及职能部门的职责分工
  • 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的职责分工
三、项目可交付性评审
  • 梳理三、项目可交付性评审的范围边界、关键节点和协同对象
  • 1. 前置项目交付风险识别
  • 2. 提效售前铁三角协作落实
  • 3. 提升资源聚焦与投入产出
  • 课堂举例：项目可交付性评审流程的企业实例
  • 拆解三、项目可交付性评审的计划推进、风险预警和问题升级步骤
  • 输出三、项目可交付性评审推进清单、风险记录和复盘表
  • 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的落地应用
  • 练习项目看板、风险升级和干系人沟通动作
  • ——涉及角色团队的职责分工

TO B业务交付售中售后管理

一、交付售中售后管理的目标
  • 1. 挖掘客户需求
  • 2. 产品迭代改进
  • 3. 提升用户体验
  • 4. 拓展品牌价值
二、客户成功的源起
  • ——客户成功的溯源、客户成功的本质
  • 课堂举例：SaaS模式驱动的客户成功模式
三、客户成功模式解读
  • ——客户成功沙漏（获客漏斗和留客漏斗）
四、客户成功的价值
  • 1. 帮助客户实现业务价值
  • 2. 推进产品持续迭代改进
  • 3. 获得稳定可持续性收入
  • 4. 助力公司品牌口碑营销推广
  • 课堂举例：客户成功能够给企业带来的价值实例
五、客户成功评估体系
  • ——续签合同额、生命周期价值、获客成本、客户续约率、客户满意度、净推荐值
六、客户成功的角色定位
  • 1. 客户成功的5种角色定位
  • 课堂举例：公司就像一个部落
  • 2. 客户成功的6个支持团队
  • 3. 与销售/商务拓展团队的配合规则
  • 4. 与产研团队的配合规则
  • 5. 与市场推广团队的配合规则
  • 6. 与客户体验团队的配合规则
七、客户成功全生命周期
  • ——市场获客、销售转化、启动实施、客户留存、扩展销售
八、客户成功的思维方式
  • 课堂举例：客户成功思维方式的实际应用案例
  • 互动研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例
  • 梳理八、客户成功的思维方式的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析
  • 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
  • 课程分享电子资料包
  • 《立项管理模板》
  • 《结项管理模板》
  • 《项目规划模板》
  • 《培训管理模板》

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

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课程差异说明

本课程页面围绕《交付类项目端到端全流程管理精粹：华为铁三角模式与LTC流程的统合综效》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

业务流程管理培训适合哪些企业需求？

业务流程管理培训适合围绕课程主题、参训岗位、业务场景和课后落地动作做企业内训设计，具体内容可结合本课程大纲和讲师经验调整

这门《交付类项目端到端全流程管理精粹：华为铁三角模式与LTC流程的统合综效》适合哪些企业或学员？

适合与供应链管理相关的管理者、业务骨干和项目负责人。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对供应链管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合供应链管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断