实战式项目管理：从需求调研到成果交付全流程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

实战式项目管理：从需求调研到成果交付全流程推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

实战式项目管理：从需求调研到成果交付全流程（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素
目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的两个方向
管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付
3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
5. 项目vs运营差异分析
6. 项目管理的点、线、面、体

有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是验收标准
2. 项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
3. 项目目标是所有项目干系人的共同目标
工具使用：SMART原则进行目标管理
3. 项目目标只能来自于上级
4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形
5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素
1. 核心目标：项目是为了实现特定目标
2. 设定期限：关键节点、里程碑计划
3. 责任到人：人人头上有目标
4. 保障措施：人财物支持
讨论：计划与目标区别和联系
2. 项目计划两个方向
1. 自上而下：保障措施，包括人财物、制度
2. 自下而上：逐级保障目标达成
3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

和衷共济——干系人识别与影响

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
练习：苦恼的项目经理
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人

集思广益——项目范围、进度、成本规划

一、需求管理——需求采集与分析

1. 客户获取:谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）
1. 客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）
2. 目标客户筛选（价值、特征、匹配）
2. 影响客户需求的因素
1. 客户的痛点、痒点、爽点、白点
2. 产品的卖点、买点
3. 产品的卖点和客户痛点的重合度
3. 客户需求挖掘
1. 需求分类卡诺模型
（基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求）

二、范围管理与WBS

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

三、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景
练习：项目的时间计划
里程碑节点选择
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件
2. 制定里程碑的步骤

四、成本管理——不能忽略成本意识

责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

视频分享：中美火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：本公司那些业务适合pdca？
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位

二、团队协作流程与质量控制

1. 团队协作界面与流程
练习：绘制本公司项目跨职能协作界面
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保障进度与质量
课后作业：项目分工矩阵

日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险
练习：识别本公司某项目风险
3. 识别风险：利用RBS识别风险
4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估
2. 风险定性与定量分析
3. 风险管理优先级评估与计算
4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析
5. 风险分析限制条件：项目特征、干系人接受程度
6. 风险发生条件、预警、征兆分析
课堂输出物：本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 利用风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对策略之回避
1. 消极的风险回避—取消项目
2. 积极的风险回避—消除风险源
讨论：南宁铁路局的风险应对
3. 风险应对策略之缓解
1. 风险缓解策略应用说明
4. 风险应对策略之转移
1. 项目外包
2. 购买保险

四、项目监控

1. 执行项目监控工作，保障项目正常
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
2. 采集项目数据、实施项目控制
练习：面对突变，项目走向何处？
3. 项目控制三种情形
1. 外部环境变化对项目执行策略产生影响
2. 项目进度、质量失控，需要调整
3. 项目进度、质量可控
4. 项目成果/问题汇报与评审

承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目文档丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
课课后作业：本公司某项目复盘
课后回顾
1. 后续落实措施
2. 答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁
3. 往期作业展示

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程定位

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
围绕项目管理基础梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助有的放矢——目标识别与计划制定完成一次可复盘的应用演练
输出和衷共济——干系人识别与影响相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能

课程时间

2天，12小时

课程内容重点

01项目管理基础

02有的放矢——目标识别与计划制定

03和衷共济——干系人识别与影响

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等。

学习这门课可以获得什么收益？

看清范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准；围绕项目管理基础梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配