研发项目管理：围绕目标的从需求到交付

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

研发项目管理：围绕目标的从需求到交付推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

研发项目管理：围绕目标的从需求到交付（1天版） 1天版

1天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

项目目标与计划

一、研发项目特征

1. 项目五大特征：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理模式选择的stacey矩阵
1. 需求明确用传统项目管理
2. 需求模糊用敏捷项目管理
练习：识别项目
3. 项目管理点线面
1. 以目标为核心
2. 以五大过程组为执行路线
3. 以十大知识领域全面展开

二、目标——目标是利益相关方的粘合剂

1. 现代管理理论的基础：目标管理
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 项目目标演进：传统铁三角与现代铁三角
3. 项目是为了解决特定问题
案例：1、不赚钱的项目
2. 抢市场的项目
3. 因为质量太好导致失败的项目

三、项目实施计划——实现项目目标的最佳路径

1. 计划是分解项目目标为可交付物的过程
2. 计划是设计、识别出最优的实现路径的过程
3. 计划是协调资源的一系列活动
4. 计划是项目执行的地图和指南针
练习：下个季度工作计划制定
5. 敏捷时代滚动式规划与计划
练习：下个季度工作计划修订
课堂输出物：本公司某项目目标设定

项目团队组建

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
2. 干系人管理的3种矩阵
1. 受益-权力矩阵
2. 影响力-权力矩阵

二、项目启动

1. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
练习：苦恼的项目经理
2. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
3. 项目启动会一般流程学习
4. 项目目标意义化、具体化、数字化

三、团队建设与协作

1. 项目团队建设：成员互相之间的预期承诺得到兑现
2. 项目经理的团队管理职责
1. 确定工作范围、工作方向、工作纪律
2. 放大绿线，及时鼓励正能量
3. 放大红线，坚决杜绝负能量
4. 建设团队，激发团队战斗力
3. 项目经理3拍
1. 向上级领导拍胸脯：我保障能
2. 向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成
3. 对下级成员拍巴掌：我看好你

项目规划

一、需求分析——第一用户思维

1. 客户获取:谁是我们的第一客户？（老板？消费者？同事？）
1. 客户需求获取（调查问卷、第一客户体验）
2. 目标客户筛选（价值、特征、匹配）
2. 影响客户需求的因素
1. 客户的痛点、痒点、爽点、白点
2. 产品的卖点、买点
3. 产品的卖点和客户痛点的重合度
3. 客户需求挖掘
1. 需求分类卡诺模型
（基本需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反向需求）

二、项目执行计划

1. 项目目标分解
1. 第一级：里程碑
2. 第二级：路线图
3. 第三级：周计划
2. 项目里程碑识别与制定:检决活成事（坚决或诚实）
3. 关键路径与关键链制定项目路线图
4. 基于WBS分解制定周计划
5. WBS分解一般规则与步骤
1. Project：项目
2. Part：功能分解

第四章项目执行

一、成本监控

1. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法
4. 工料清单法
讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？
2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
练习：某IT系统升级成本失控的原因分析

二、质量责任

讨论：工作中常用的质量管理方法
质量管理工作
制定质量目标
监测质量情况
防范质量风险
处置质量问题
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1. 结果驱动

三、项目会议

1. 项目会议的作用与价值
2. 项目周/月例会召开时机与会议要点
3. 项目焦点会议召开时机与会议要点
4. 项目评审会召开时机与会议要点
5. 项目审查会召开时机与会议要点
课后作业：项目会议纪要

项目监控

一、项目变更管理

1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 变更控制委员会（CCB）的组成与决策机制
3. 变更管理流程梳理
4. 变更实施的流程管控与沟通协调
5. 变更闭环管理与经验沉淀
6. 范围变更有助于引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
课后作业：项目变更登记及管理

二、项目问题攻坚

1. 问题原因分析技术
2. 原因型鱼骨图（人机料法环）
3. 对策型鱼骨图（人事时地物）
练习：鱼骨图演练
5. why分析法及常见问题分析
练习：5WHY分析演练

三、阶段评审

1. 总结评审项目阶段成果
2. 根据项目环境变化调整项目策略
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
3. 项目中期评审防止执行偏离目标
练习：面对突变，项目走向何处？
4. 做项目中期评审一般步骤及流程
练习：项目中期评审汇报
课堂输出物：本公司某项目阶段评审报告

风险管理

一、风险识别——视而不见灰犀牛

案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈
演练：创意圈识别公司某项目中的风险
3. 用项目风险分解结构来识别项目风险

二、风险应对

案例：1、XX项目失败原因分析
2. XX项目风险识别过程
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 基于客户承受能力评估风险发生概率、影响
3. 基于项目特点分析风险承受能力
4. 基于风险邻近度制定风险应对措施
5. 分析风险变化趋势，及早预警
6. 避免次生/二次风险发生
练习：风险信息需求表

承前启后——项目收尾与复盘

一、项目验收交付

1. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
1. 一实：项目范围全部履行
2. 一虚：项目文档丰富、实用、适用
3. 一承诺：确保后期维护，建立双方互信
2. 项目验收的关键是明确验收标准
3. 项目复盘：GRAI复盘工具
1. 回顾项目目标
2. 检查项目成果
3. 分析执行差异
4. 总结经验教训

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干等

课程定位

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕项目目标与计划校准目标和边界，明确课堂重点动作
协同风险更可见：项目团队组建安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
交付复盘有依据：研发项目特征相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

研发项目通常涉及复杂的技术系统和业务流程，而项目管理提供了一套系统化的方法和工具，用于规划、组织、控制和监督项目的各个阶段。通过项目管理，可以有效管理项目的范围、时间、成本、质量和风险，确保项目按照预期目标和要求完成。项目管理还能够帮助项目团队建立良好的沟通和协作机制，提高团队成员的合作效率和工作效果。此外，项目管理可以帮助识别和解决项目中的问题和挑战，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践。张老师按照项目管理五大过程组提炼出研发项目管理北斗七星阵，结合研发项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能

课程时间

3天，18小时

授课方式

课程采用工作坊形式开展，课前学员选择企业真实的项目课堂上门进行操作练习。课程通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，结合自身…

课程内容重点

01项目目标与计划

02项目团队组建

03研发项目特征

04项目五大特征：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

05项目管理模式选择的stacey矩阵

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干等。

学习这门课可以获得什么收益？

明确范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕项目目标与计划校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天，18小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用课程采用工作坊形式开展，课前学员选择企业真实的项目课堂上门进行操作练习。课程通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，结合自身真…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用