新能源科研项目全流程管理要点实战演练

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从项…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

底层逻辑——人人都是项目经理

一、项目管理的诞生背景

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

三、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：某战略项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

四、项目管理的定义与成功标尺

1. 项目管理的定义
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的生命周期
1. 项目和项目群的区别
2. 项目群收益地图
3. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围

五、项目经理的角色和职责

1. 项目经理的角色
案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析
2. 项目经理的职责
——计划、授权、监督、控制

六、项目管理全流程设计

1. PMI项目管理五大过程组
问题导入：如何决策启动一个项目
2. 项目管理全流程建议框架
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾

前期准备——选择大于努力

一、前期准备的内容

——需求评估、交付方案、资源获取、概要商业论证

二、前期准备的目的

1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动

三、确定交付方案

梳理三、确定交付方案的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的完整交付方案小组演练

四、商业论证

1. 商业论证的两个视角
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
3. 商业论证的结论
1. 不做（Do Nothing）
2. 做最少（Do Small）
3. 做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

项目启动——磨刀不误砍柴工

一、启动流程的内容

——组建团队、干系人分析、明确绩效标准、确定管理方法

二、启动流程的目的

1. 真正承诺投入而非冒险
2. 授权项目继续进行

三、组建团队

1. 组建团队分层结构
1. 发起方、交付方、受益方
2. 指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

四、项目干系人管理机制

1. 项目干系人事前分析
1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用
2. 项目干系人事中评估

五、沟通管理方法

1. 沟通的问题与痛点
案例分析：沟通中的信息漏斗
案例分析：沟通引发的项目失败
2. 沟通的结构化方法
方法：沟通结构化方法5W2H
课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
案例分析：某战略项目的项目进展汇报
梳理五、沟通管理方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：围绕沟通内容类别的项目沟通规划

六、风险管理方法

1. 风险管理流程
——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通
2. 风险识别与分析
1. 风险管理的五要素
——风险原因、预防策略、风险事件、预防措施、风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
梳理六、风险管理方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用
2. 风险画像的三要素

七、变更管理方法

1. 问题与变更控制的步骤
1. 发现问题
2. 评估问题
3. 提议行动
4. 决定行动
5. 实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
梳理七、变更管理方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：选取项目/场景描述待解决问题

八、项目控制方法

项目规划——预则立不预则废

一、规划流程的内容

——基本方法、范围计划、进度计划、成本预算

二、规划流程的原则

1. 广度/横向：滚动式规划
2. 深度/纵向：颗粒度从概要到详细

三、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小
1. 分解原则MECE
2. 滚动式规划
3. 任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某项目的产品分解结构WBS
案例分析：某项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型

四、范围计划

1. 范围计划的内容
——范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、PBS/WBS
案例分析：甲乙方需求理解分歧导致的范围变更
2. 范围争议的根源
1. 项目早期的伪需求
2. 项目中后期的真需求
3. 范围争议解决建议
——预测型管理与敏捷型管理
案例分析：敏捷项目的产品待办事项列表

五、进度计划

1. 进度计划的内容
——定义和分析产品、识别活动和依赖关系、估算活动时间、制定进度计划
2. 关键路径法及进度压缩
课堂举例：交付项目的赶工举例
课堂举例：生活项目的快速跟进举例
案例分析：多路径项目的依赖关系识别分析
案例分析：敏捷发布规划的进度计划理念

六、成本预算

1. 成本预算的制订方法
案例分析：成本构成示例及拆解成本构成
2. 编制成本预算
课堂举例：某项目人力成本预算编制方法
3. 审核成本预算
课堂举例：某项目成本预算的审核原则
4. 控制成本预算
案例分析：某项目成本预算月度分解监控实例
案例分析：某项目成本预算预估与预算对比实例
案例分析：某项目成本预算预实偏差分析实例

执行监控——过程受控是关键

一、执行监控的内容

——风险变更管理、进度汇报纠偏及阶段评审、绩效监控预测、复盘总结

二、执行监控的目的

——检查过去、规划未来、澄清风险、控制变更

三、风险变更管理

1. 风险变更上报原则
1. 在容许偏差范围内的上报原则
2. 在容许偏差范围外的上报原则
2. 风险管理方法及实操
案例分析：科研类项目风险分类定义示例
案例分析：科研类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
课堂举例：风险汇报例会促进风险管理常态化

四、进展汇报纠偏

1. 进展汇报分类规则
1. 时间驱动的例行汇报
2. 事件驱动的事件汇报
课程举例：单项目汇报的万能公式、一页纸单项目汇报模板
2. 阶段评审与进展汇报的关系
案例分析：评审节点设置的案例分析、检查单案例分析

五、复盘总结

1. 复盘总结的生命周期
1. 吸取往期项目经验教训
2. 经验教训持续复盘总结
2. 复盘的目的与由来
1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR
2. 成功事件复盘与失败事件复盘
3. 复盘的范围与分类
1. 个人、团队、组织
2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略
4. 复盘的通用方法

项目收尾——有始必有终

一、收尾流程的内容

——移交运营、结项总结、绩效评价、资源释放

二、绩效评价

1. 绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效
2. 绩效评价的维度
——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效
3. 项目绩效评价方案建议
——目标达成率、过程符合性、相关方满意度
案例分析：某公司常规项目绩效评价方案
案例分析：某公司创新项目绩效评价方案
梳理二、绩效评价的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的绩效评价方案设计

适合对象

项目经理、项目助理、项目成员、与项目团队配合工作的各类专业人才

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

目标边界更清楚：项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位
利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与着重执行应对举措，对项目管理过程中可能的卡点问题提前预测与实施预案
熟知项目管理端到端的全流程执行重点与难点，明确关键流程的目的和目标，并能够将工具技术适配至业务场景中进行问…

查看更多收益收起更多收益

深化和升维对流程和工具的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升

课程背景与交付信息

项目推进卡在边界、节点或协同时，培训需要先把目标范围、责任分工和复盘机制说清楚。课堂会用新能源科研项目全流程管理要点实战演练：目标范围…、范围拆解、节点控制与资源协同和风险预警、沟通升级与决策节奏整理一组可带回去检查的动作。

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从…

课程内容重点

01新能源科研项目全流程管理要点实战演练：目标范围、推进节奏与交付复盘

02项目推进：范围拆解、节点控制与资源协同

03问题管理：风险预警、沟通升级与决策节奏

04交付复盘：验收标准、经验沉淀与改进行动

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《新能源科研项目全流程管理要点实战演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目经理、项目助理、项目成员、与项目团队配合工作的各类专业人才等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从项…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配