HRBP能力提升三阶段培训计划（二）

课程大纲

人才入口把关：协助业务精准选拔适配人才

一、需求澄清：从要招人到要招什么样的人

有效访谈业务经理，获取清晰、精准的用人需求
(1) 运用望闻问切提问法，探究招聘背后的真实业务挑战与目标
(2) 区分岗位职责描述(JD)与人才成功画像(Profile)
(3) 引导业务经理明确必须具备的关键能力、经验与特质
(4) 确认岗位的隐性要求（如抗压性、学习敏锐度、文化适配性）
(5) 形成书面的、双方确认的《用人需求确认单》，作为寻访与评估的依据
了解公司常用的招聘渠道及其适用性
(1) 内部推荐：如何有效发动与激励
(2) 招聘网站：不同平台的特点与目标人群
(3) 猎头渠道：何时以及如何有效利用猎头资源

二、面试评估辅助：提升识人精准度的基本功

理解并掌握结构化行为面试法 (STAR) 的操作要领
(4) 警惕面试中的常见偏见（如光环效应、第一印象）及其规避方法
学习使用统一的面试评估工具
(1) 熟悉公司标准的面试评估表
(2) 练习在面试过程中，客观记录候选人的关键行为表现
(3) 基于行为证据，给出初步的评估建议（辅助业务经理决策）
参与面试反馈与录用决策讨论
(1) 如何组织有效的面试官反馈讨论会
(2) 从HR视角提供关于候选人文化匹配度、潜在风险等方面的专业意见

三、录用沟通与入职准备：确保临门一脚的成功

进行专业的薪酬沟通与Offer谈判（基础版）
(1) 了解公司薪酬结构与定薪的基本原则
(2) 向候选人清晰解释Offer中的各项内容
(3) 处理候选人简单议价请求的基本应对
细致做好候选人接受Offer后的入职前准备
(1) 发送入职指引，明确所需材料与报到事宜
(2) 协调内部资源（IT、行政），确保办公设备、账号等提前到位
落地工具与模型:STAR行为面试问题设计卡片
活动名称： STAR面试提问设计与追问练习

人才融入与发展：加速成长，激发潜能

一、新员工融入：从第一天到快速上手

协助业务经理设计并落地结构化的90天融入计划
(1) 明确前三个月关键的学习目标、任务安排与考核节点
(2) 确定合适的辅导人/导师，并明确其职责
(3) 设计关键的融入仪式感环节（如欢迎会、团队介绍）
HRBP在新员工融入过程中的关键角色
(1) 作为信息枢纽：解答新员工关于公司政策、流程的疑问
(2) 作为文化向导：帮助新员工理解并融入公司文化
(4) 作为资源链接者：帮助新员工对接跨部门资源或同事
收集并运用新员工融入期的反馈
(1) 设计简单有效的融入期反馈问卷

二、识别与发展：助力员工在岗成长

协助业务经理识别员工的显性发展需求
(1) 从绩效评估结果中，识别员工的待提升项与能力优势区
(2) 通过与员工/经理的日常沟通，了解员工的职业发展意愿与困惑
有效链接公司现有的学习与发展资源
(2) 根据员工发展需求，能够精准推荐合适的学习项目或资料
(3) 协助组织小型的团队内部知识分享、技能演练或读书会
跟进基础的个人发展计划 (IDP)
(1) 了解IDP的基本构成要素
(2) 提醒管理者与员工定期（如每季度）回顾IDP的进展情况
(3) 协助记录员工在发展过程中的关键成果或所需支持

三、基础人才保留：关注核心员工，降低流失风险

学习识别核心员工的流失预警信号
(1) 工作状态变化：积极性下降、抱怨增多、频繁请假
(2) 行为变化：参与度降低、更新简历、打探外部机会
(3) 外部因素：市场行情变化、竞争对手挖角
掌握基础的员工沟通与关怀技巧
(1) 定期与所支持部门的核心员工进行非正式沟通，建立信任关系
规范执行离职面谈，获取真实、有价值的反馈
(2) 准备结构化的离职面谈提纲（区分主动离职与被动离职）
(3) 营造坦诚、安全的沟通氛围，鼓励员工说真话（运用倾听技巧）
落地工具与模型:简版新员工90天融入计划模板、个人发展计划基础框架

绩效导航：支撑目标达成与过程管理

一、目标设定与理解：确保方向一致，标准清晰

清晰解读公司现有的绩效管理工具与核心流程
(1) KPI：关键绩效指标的定义、特点与设定要求（如何选取关键指标？）
(3) 公司绩效管理的整体周期、关键节点与政策规定
协助业务经理将部门目标有效分解至个人
(1) 理解目标分解的承接性与支撑性原则
(3) 检查个人目标与部门目标是否真正对齐，避免偏离
辅导员工准确理解并认同自己的绩效目标
(1) 向员工解释目标背后的业务逻辑与衡量标准
(2) 确认员工对达成目标的路径、所需资源有清晰认知
(3) 鼓励员工就目标的可行性、挑战性提出反馈

二、过程追踪与支持：让绩效管理动起来

推动建立基础的、持续的绩效沟通与追踪习惯
(1) 强调管理者进行非正式、及时绩效反馈的重要性，而非秋后算账
(2) 鼓励管理者在周会、项目会、一对一沟通中，自然融入绩效进展的讨论
(3) 指导管理者运用简单的工具记录员工的关键绩效行为与事件
掌握绩效数据的基础收集与整理方法
(1) 明确各项绩效指标的数据来源与获取方式
(2) 学习使用Excel等工具进行简单的数据汇总与图表呈现
识别绩效达成过程中的障碍与风险
(2) 协助管理者分析障碍原因，并提供必要的支持或协调

三、期中回顾与调整：确保航向不偏，及时纠偏

组织有效的绩效期中回顾会议
(1) 明确期中回顾的目的：评估进展、识别风险、调整策略（而非打分）
(2) 引导管理者与员工共同回顾上半周期的成绩与不足
根据实际情况，调整下半周期的目标或行动计划
(1) 识别哪些外部或内部因素的变化，导致需要调整原定目标
(2) 确保目标调整的公平性与透明度
落地工具与模型:绩效关键事件记录表 (STAR格式)
活动名称： SMART目标设定诊断与优化

结果应用与反馈：提升公平感，链接激励发展

一、绩效评估准备：确保评估过程的基础程序公正

提醒并协助管理者收集多元化的绩效信息
(1) 定量数据（KPI完成率、项目数据等）
(2) 定性信息（关键行为事例、跨部门反馈、客户评价等）
确保评估标准的理解与执行一致性
(1) 在评估前，再次向管理者强调各项指标的定义与评分标准

二、绩效结果沟通：专业、坦诚、面向未来的反馈

辅导管理者进行有效的绩效结果反馈面谈
(1) 沟通前的准备：回顾绩效数据与关键事件、准备反馈要点与措辞
(2) 沟通中的结构
确保绩效结果的书面确认与存档

三、绩效结果基础应用：链接激励与发展

清晰解释绩效结果与薪酬激励（如奖金、调薪）的基础关联逻辑
(1) 确保员工理解公司的薪酬政策与绩效付薪原则
(2) 协助管理者进行初步的奖金分配或调薪建议（基于规则）
将绩效评估中发现的优势与不足，作为制定发展计划（IDP）的关键输入
(1) 引导员工思考：如何巩固优势？如何弥补短板？
(2) 将发展需求链接到具体的学习资源或实践机会（承接第二讲内容）
处理低绩效员工的沟通与管理（基础版）
(1) 明确公司关于低绩效的认定标准与处理流程
(2) 进行有理有据、合规合法的绩效改进沟通（承接第三讲PIP内容）
落地工具与模型:SBI+AID绩效反馈模型话术练习卡

适合对象

HRBP

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，先讲清对象、约束和判断标准
围绕协助业务精准选拔适配人才梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助人才融入与发展：加速成长，激发潜能完成一次可复盘的应用演练
输出绩效导航：支撑目标达成与过程管理相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

在完成了第一阶段对HRBP角色认知、基础沟通与运营知识的学习后，本阶段将聚焦于HRBP与业务部门交互最频繁、价值最核心的两大领域：人才管理与绩效管理。对于刚刚起步的HRBP而言，仅仅理解概念是远远不够的，真正的挑战在于如何将这些专业职能转化为能够切实帮助业务经理解决选、育、用、留难题和驱动团队达成目标的具体行动。您是否在尝试介入这些核心工作时，常常感到心有余而力不足？

(1) 业务经理抱怨招不到合适的人，我除了帮忙发JD、约面试，还能提供什么更专业的支持？

(2) 面对新员工融入、老员工发展的问题，我能链接哪些公司资源，提供简单、有效的帮助？

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、小组讨论、角色扮演、案例分析等

课程内容重点

01人才入口把关：协助业务精准选拔适配人才

02人才融入与发展：加速成长，激发潜能

03绩效导航：支撑目标达成与过程管理

04结果应用与反馈：提升公平感，链接激励发展

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《HRBP能力提升三阶段培训计划（二）》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

HRBP。

学习这门课可以获得什么收益？

看清学员画像、课堂目标和转化任务，先讲清对象、约束和判断标准；围绕协助业务精准选拔适配人才梳理关键判断点，避免停留在概念解释。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲师讲授、小组讨论、角色扮演、案例分析等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配