中基层继任计划实战：从“各自生长”到“批量复制”

课程大纲

选苗子：建立精准的中基层人才识别雷达

一、告别只看业绩的单一维度，启用多维筛选标准

业绩指标（KPI）的硬性门槛设定
(1) 连续四个季度个人绩效考核维持在A或B+水平
(2) 在过往一年中没有出现过红线违规或重大安全事故
(3) 核心业务技能通过内部高级认证或行业资格考试
识别带队潜质的关键行为特征
(1) 在没有明确任命的情况下，经常主动协助同事解决技术难题
(2) 在跨部门协作受阻时，能提出替代方案而非单纯抱怨
(3) 愿意承担部门内的公共事务（如排班、新人入职引导等）
(4) 面对高压任务时情绪稳定，不向周围散播焦虑
必须排除的几类伪人才

二、激活内部活水的选拔流程设计

采用公开竞聘+组织推荐的双轨制
(1) 发布具体的竞聘岗位任务书，明确讲清楚这个位置要干什么
(2) 要求候选人提交一份针对该岗位的百日改善计划
(3) 引入跨部门的评委机制，避免直属领导任人唯亲的嫌疑
实施关键事件验证法
(1) 调取其在过去半年处理过的最棘手客户投诉案例进行复盘
(2) 观察其在临时组建的项目小组中是否自然浮现为意见领袖
案例研讨：三份员工履历学员分组讨论谁最适合进入继任池，并说明理由
实操
工具：中基层高潜人才画像表（ASK模型细化版）

建标准：解决业务行、管理弱的能力断层

一、基层管理者必须掌握的管人基本功

任务分配与工作布置的五步闭环
(1) 讲清目的：告诉员工为什么要做这件事，激发意愿
(2) 明确标准：用数据或具体交付物定义做好的样子
(3) 分配资源：确认员工需要哪些权限、工具或协同支持
(4) 设定节点：约定好中间检查的时间点，而非只看最后结果
(5) 复述确认：让员工复述一遍任务要求，确保理解一致
新生代员工沟通与激励的实战技巧
(1) 认可激励：发现员工做对事时，需在1分钟内给予具体行为的表扬
(2) 负面反馈：遵循AID原则（行为-影响-期望），对事不对人
(3) 谈心谈话：掌握倾听70%、提问20%、建议10%的比例原则

二、从个人贡献者转型为团队发动机的思维切换

克服不放心、自己干的心理障碍
(1) 识别必须授权的低价值、重复性工作清单
(2) 接受下属在初期只有70%的完成度，并将其视为培养成本
建立部门内部的SOP（标准作业程序）意识
(1) 将个人的优秀经验提炼为团队可复制的操作手册
(2) 定期组织案例分享会，让隐性知识显性化
情景模拟：学员扮演新任主管召开早会，演练如何掌控局面
梳理二、从个人贡献者转型为团队发动机的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：有效授权检查清单、AID负面反馈话术模板

练兵场：70-20-10法则下的加速培养模式

一、拒绝纸上谈兵，设计高强度的在岗历练（70%）

实施轮值主管制度
(1) 继任者轮流担任本周主管，全权负责早夕会和现场调度
(2) 轮值期间需记录管理日志，记录发现的问题及处理结果
(3) 周末进行卸任述职，接受现任主管和团队成员的点评
认领痛点改善微项目
(1) 寻找部门内长期存在的一个具体痛点（如报销流程慢、某工序废品率高）
(2) 组建3-5人的临时小组，在2个月内输出解决方案并落地
(3) 用项目复盘报告作为检验其领导力的核心依据

二、建立师徒带教与社交学习机制（20%）

导师制的协议化管理
(1) 签订《师徒带教责任书》，明确导师的权责利
(2) 规定导师每月至少进行2次正式的面谈辅导，并留存记录
(3) 导师不仅仅传授技能，更要分享在公司的生存智慧与人际脉络
跨部门的影子学习
(1) 安排继任者去业务紧密关联的上游或下游部门蹲点3天
(2) 了解上下游的痛点，消除本位主义，建立全局视野

三、精准的课堂培训与知识补给（10%）

针对性补齐通用管理短板
(1) 学习基础的时间管理工具（如四象限法则、番茄工作法）
(2) 掌握高效会议的组织与引导技术
梳理三、精准的课堂培训与知识补给（1的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：轮值主管操作手册及评价表

定去留：基于实战结果的动态评估与任用

一、继任者的成熟度评估与出库机制

设立通关考核的三个维度
(1) 理论考：管理制度、企业文化、业务流程的笔试通过率
(2) 实战考：微项目的最终成果是否达到预定KPI
(3) 口碑考：360度调研中，平级和下属对其管理风格的接受度
动态调整人才库名单
(1) 季度盘点：对进步缓慢、缺乏投入度的继任者及时劝退
(2) 补录机制：随时发现新的高潜苗子，保持人才池的流动性
(3) 即使未获得晋升，也要为合格的继任者提供专业序列的晋升通道

二、扶上马送一程：新任管理者的转身期护航

上任首个90天的生存指南
(1) 第1个月：多听少说，通过访谈摸清团队底细，不急于烧三把火
(2) 第2个月：抓出一两个速赢项目（Quick Wins），建立威信
(3) 第3个月：根据实际情况调整团队分工，建立自己的管理节奏
建立新老交替的防震荡机制
(1) 原任管理者需在新主管上任初期担任顾问角色，但不干预决策
(2) HR定期进行新主管团队的组织氛围测量，及时发现异常信号
梳理二、扶上马送一程的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：继任者准备度评估红绿灯表、新任经理90天转身计划表

适合对象

企业人力资源管理者

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕选苗子：建立精准的中基层人才识别雷达明确判断口径和处理优先级
用建标准：解决业务行、管理弱的能力断层安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走70-20-10法则下的加速培养模式相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

企业的腰部力量决定了战略落地的执行效率与稳定性。在业务快速迭代的当下，中基层管理者的选拔与培养不能再依赖自然生长或临时抓壮丁。许多企业面临的尴尬现状是：业务骨干提拔后成了平庸的主管，或者关键组长离职后业务陷入瘫痪。本课程旨在为人力资源管理者及业务部门负责人提供一套可复制、标准化的中基层人才梯队建设方案，将人才培养从手工作坊转变为工业化生产。以下是管理者在搭建中基层梯队时的常见痛点

(1) 如何从大量基层员工中，精准识别出既有业绩又有带队潜质的好苗子

(2) 如何帮助业务骨干克服只顾自己干的惯性，快速具备初级管理思维

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论

课程内容重点

01选苗子：建立精准的中基层人才识别雷达

02建标准：解决业务行、管理弱的能力断层

03练兵场：70-20-10法则下的加速培养模式

04定去留：基于实战结果的动态评估与任用

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《中基层继任计划实战：从“各自生长”到“批量复制”》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业人力资源管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕选苗子：建立精准的中基层人才识别雷达明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配