全面项目管理实战工作坊
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
全面项目管理实战工作坊
本课程面向企业中高层项目经理、PMO 成员及跨部门项目负责人；希望系，围绕项目全流程管理中的实际工作场景展开，用于判断《全面项目管理实战工作坊》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
黄鹭伟 · 华为IPD与项目管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
全面项目管理实战工作坊（工作坊版）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
全面项目管理实战工作坊（2天版）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
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全面项目管理实战工作坊（2天版）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
适合对象
企业中高层项目经理、PMO 成员及跨部门项目负责人；希望系
课程定位
计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法
课程适配与选型边界
这部分用于判断《全面项目管理实战工作坊》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
企业中高层项目经理、PMO 成员及跨部门项目负责人；希望系
本课程围绕《全面项目管理实战工作坊》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案
课程内容应围绕项目全流程管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及黄鹭伟的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较项目全流程管理主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 目标边界更清楚：项目全流程管理相关业务场景中的关键问题、对象和优先级
- 围绕项目管理概述和项目启动过程组掌握可用于岗位实践的方法步骤
- 协同风险更可见：案例研讨或场景练习，把课程内容转化为可执行动作
- 交付复盘有依据：课后可复盘、可跟进的行动计划和检查要点
课程背景与交付信息
项目推进卡在边界、节点或协同时，培训需要先把目标范围、责任分工和复盘机制说清楚。课堂会用项目管理概述、项目启动过程组和解析常用项目管理工具整理一组可带回去检查的动作。
课程时间
2天
授课方式
现场或在线同步授课；讲授、案例解析、小组研讨、演练输出，配套模板包
课程内容重点
01项目管理概述
02项目启动过程组
03解析常用项目管理工具
04项目规划过程组
05项目执行过程组
06项目监控过程组
课程大纲
项目管理概述
一、认识项目管理
- 项目的定义与特征（一次性、明确目标、资源受限、不确定性）
- 项目管理的价值（达成范围、时间、成本与质量目标，创造业务价值）
二、项目管理的起源与发展
- 项目管理方法的演进脉络（传统/预测型→迭代/增量→敏捷/混合）
三、项目管理全流程运作
- 项目经理角色认知：职责边界、关键能力、权责协同、职业操守
- 常用工具总览图（按过程组与知识领域归类，建立术语—产出—模板索引）
项目启动过程组
一、从战略洞察到立项
二、项目可行性评估（启动核心产物）
- 干系人登记册：识别、影响力/立场评估、期望与沟通策略初稿
三、案例分析
- RDE（实际道路排放）与WLTP整车排放综合实验室建设
- （面向乘用车与混合动力车型合规测试与开发验证的社会化服务能力升级）
解析常用项目管理工具
一、工具全景
二、重点工具分解
- 启动：商业论证、项目章程、干系人登记册
- 执行： PDCA
- 监控：风险登记册与定量定性分析、鱼骨图、集成计划—实际对比与偏差管理
- 收尾：绩效评估、知识管理与经验教训
项目规划过程组
一、执行步骤（通用五环）
二、九大子计划中的重点
- 范围管理计划：需求收集→范围说明书→WBS分解→范围基线→变更控制
- 成本管理计划：成本估算→预算编制→成本基线→计量与控制→变更处理
三、整合管理计划（项目管理计划）
- 案例分析：九个子计划+整合管理让排放实验室按期落地——华东第三方汽车排放综合实验室项目
五、案例演练
- 1. 如何建立客户需求跨部门评审小组，各部门在评审小组里的职责是什么？
- 2. 如何制定需求评审流程，如何解决评审过程中的意见冲突？
项目执行过程组
一、执行步骤（通用九环）
二、团队管理（标准化要点）
- 团队类型：职能型、自主型、虚拟、跨文化、学习型
- 团队潜力维度：能力素质、协同水平、问题解决与创新、持续学习、适应与抗压
三、常见团队难题与对策（中性表述）
- 无行为榜样、结果不可衡量、团队泛化/职责不清、过度个人化、过度竞争
四、建立与领导团队
- 管理者特征与职责；团队目标的特征与制定步骤；工作方式的特征与建立步骤
- 信任构建八步；技能识别方法与步骤；常见团队角色；进展回顾与复盘八步
五、冲突解决与谈判
- 冲突来源、五种管理方式与适用情境、标准化处理流程
- 谈判三要素、常用技巧、通用流程（准备—磋商—达成—落实—复盘）
六、采购管理（执行向监控衔接）
- 四大过程：规划采购、实施采购、控制采购、收尾交接
- 工具：自制/外购分析、合同类型与风险匹配、询比价与评审、绩效考核、变更与争议处理
- 常见挑战与应对：需求澄清、供应风险、进度与质量、合同履约与合规
- 案例分析：通用九环（General Nine Loops）驱动实战执行——华东第三方汽车排放综合实验室项目
八、案例演练
- 1. 如何组建跨部门执行团队，明确项目经理、研发、生产、质量、供应链、财务等角色的职责和沟通机制？
- 2. 如何设计执行过程组的关键流程，例如采购计划执行、试制批次管理、客户阶段性交付与现场支持，并保证各环节信息透明？
- 3. 讨论如何应对供应链波动导致的关键原料延迟，制定替代方案或优先级调整的流程，并与客户沟通交期风险
项目监控过程组
一、七个关键环节
二、集成计划监控
- 可视化看板与节律化例会（日报/周报/里程碑评审）设计要点
三、风险管控与绩效管理
- 风险识别—分析—应对—监控闭环（含触发条件与应急预案）
- 案例分析：TSMC Arizona Fab 21（亚利桑那 21 厂）Phase-1 设备导入与量产爬坡：EVM 监控闭环实践
五、案例
- 演练：EVM 周度监控实战——新测试产线导入与小爬坡专项的三线诊断与纠偏演练
- 1. 用价值口径描述进度
- 2. 提出非技术化的纠偏清单
- 3. 是否建议重基线
项目收尾过程组
一、收尾步骤（通用七环）
二、知识管理
三、资源释放计划
- 案例分析：把尾声做成开端——华东第三方排放实验室升级项目的七环收尾实战
五、案例
- 演练：芯片制造行业项目总结报告
- 预算与进度数据（第8周快照）
- PV（Planned Value 计划值）= 800 万元
- EV（Earned Value 挣值）= 720 万元
- AC（Actual Cost 实际成本）= 780 万元
- 按步骤1–3搭建事实底座
- 明确本报告目的与读者（各写3条）
- 写出范围与变更追溯6行文字（原因→影响→批准→基线同步）
讲师介绍
黄鹭伟
华为IPD与项目管理实战专家
华为IPD与项目管理实战专家，21年实战经验，曾任华为高级项目经理。精通IPD流程与项目全流程管理，主导过上亿美元级交付项目，参与研发华为全球标准课程包，累计轮训海内外数万名员工。本课程与其项目管理方向相关
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这门《全面项目管理实战工作坊》适合哪些企业或学员？
适合企业中高层项目经理、PMO 成员及跨部门项目负责人；希望系。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
本课程围绕《全面项目管理实战工作坊》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对项目全流程管理的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合项目全流程管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
