电力项目全周期管控：项目管理核心流程与技能

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目的三大要素、五项特点
案例：某山区220kV智能变电站新建工程
2. 项目经理的权力：两种拉力，三种推力
案例：某工业园区10kV配电网自动化改造工程
3. 项目管理的点、线、面、体
练习：苦恼的项目经理
4. 项目经理3大角色
1. 项目建设者
2. 项目管理者

项目目标

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理
案例：国家电网XXX直电网示范工程
工具使用：SMART原则进行目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 项目目标三角形与质量约束三角形
案例：南方电网XXX水电站送电特高压工程
3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
案例：三峡集团江苏如东海上风电项目
4. 不同项目成功标准制定
案例：1、严格把控交付时间的项目

二、项目实施的计划

1. 计划印证行动而非指导行动
2. 计划是项目经理的唯一产出
练习：下个季度工作计划制定
3. 三步制定计划：拆解、协调、统筹
4. 计划的作用
1. 统一意志
2. 分解目标
3. 最佳路径
4. 资源地图
5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择

项目干系人识别与影响

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别导致项目失败
3. 干系人管理的3种矩阵

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
练习：缺乏项目启动产生的项目执行问题
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人

项目范围、进度规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：混乱的项目范围管理
2. 分解WBS
1. 按照功能组成分解
2. 按照工作流程分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

工具分享：甘特图工具学习与使用场景
练习：项目的进度计划失误分析
里程碑节点选择
检查点
决策点
重要活动
可交付成果
重大事件
2. 制定里程碑的步骤

三、成本管理——不能忽略成本意识

1. 成本管理流程
概算—预算—核算—决算
2. 成本概算：项目该不该做
概算
工具：类比、参数等
3. 成本预算: 具体要花多少钱
预算
工具：WBS-CBS矩阵
4. 成本核算：实际花了多少钱
核算

项目质量管理与责任分工

一、质量管理

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：本公司那些业务适合pdca？
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位
5. 激励到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作要点：各负其责
2. 协作流程：明确干系人责任，促进干系人协作
练习：绘制本公司项目跨职能协作流程图
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作项目分工RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保障项目进度与质量
课堂输出物：项目协作流程图和项目分工矩阵

项目风险管理与阶段评审

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 升级版的头脑风暴：创意圈识别风险
练习：识别本公司某项目风险
3. 识别风险：利用RBS识别风险（政策/技术/成本风险识别）
4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估
2. 风险定性与定量分析
3. 风险管理优先级评估与计算
4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析
5. 风险分析限制条件：项目特征、干系人接受程度
6. 风险发生条件、预警、征兆分析
课堂输出物：本公司某项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 利用风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对策略之回避
1. 消极的风险回避—取消项目
2. 积极的风险回避—消除风险源
讨论：南宁铁路局的风险应对
3. 风险应对策略之缓解
1. 风险缓解策略应用说明
4. 风险应对策略之转移
1. 项目外包
2. 购买保险

四、项目阶段汇报

1. 总结评审项目阶段成果
2. 根据项目环境变化调整项目策略
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
3. 通过项目中期评估保障执行过程不犯错
练习：面对环境突变，项目走向何处？
4. 做好项目中期汇报
课堂输出物：项目阶段评估汇报表

项目收尾

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目版本丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 召开项目验收大会，生成验收报告

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
课后作业：本公司某项目复盘
课后回顾
1. 后续落实措施
1. 制定1份当前工您的项目WBS结构分解
2. 检查、更新当前您的项目进度计划
3. 制定一份您当前项目的里程碑

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准

查看更多收益收起更多收益

合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力
升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程背景与交付信息

随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战

周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机

范围之痛：范围不清晰，范围蔓延无法有效遏制，导致企业利润下降

课程时间

2天，6小时

授课方式

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学员实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析…

课程内容重点

01项目管理基础

02项目目标

03项目干系人识别与影响

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《电力项目全周期管控：项目管理核心流程与技能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学员实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配