项目全周期管理实战：项目管理核心技能与流程实战式演练

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理核心要素（不确定性、目标性、协作性）（以三元锂电池研发为例）
2. 项目管理的两个方向（固态电池电解质技术攻坚项目：管人与管事的选择）
3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建（建设电池回收试点产线为例）
练习：识别项目
5. 项目vs运营差异分析（试生产pk日常生产）
6. 运营工作项目化操作（电芯生产降本增效专项）
讨论：项目特点

有的放矢——目标识别与计划制定

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是验收标准
2. 项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
3. 项目目标是所有项目干系人的共同目标
工具使用：SMART原则进行目标管理
3. 项目目标只能来自于上级
4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形
5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素
1. 核心目标：项目是为了实现特定目标
2. 设定期限：关键节点、里程碑计划
3. 责任到人：人人头上有目标
4. 保障措施：人财物支持
讨论：计划与目标区别和联系
2. 项目计划两个方向
1. 自上而下：保障措施，包括人财物、制度
2. 自下而上：逐级保障目标达成
3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

和衷共济——干系人识别与影响

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1. 第一步：识别干系人
2. 第二步：和干系人沟通
3. 第三步：分析干系人
4. 第四步：完成干系人登记册
练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的

二、干系人影响与管理

1. 启动会一般流程与规则
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
练习：苦恼的项目经理
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1. 让上级领导放心
2. 让职能部门配合
3. 让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人

集思广益——项目范围、进度、成本规划

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
练习：某地项目混乱的范围管理
3. 分解WBS
1. 按照功能组成分解

二、进度管理——永远要记得时间要求

练习：项目的时间计划
里程碑节点选择
2. 制定里程碑的步骤
1. 定目标
2. 找节点
3. 调顺序
4. 画逻辑
5. 达共识
3. 里程碑的真实作用是选择重点

三、成本管理——不能忽略成本意识

1. 成本管理流程
1. 资源计划
2. 成本估算
3. 成本预算
4. 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法
4. 工料清单法

责无旁贷——项目质量管理与责任分工

一、质量管理

讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 项目质量构成：项目交付物、项目管理、持续改进
3. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：本公司那些业务适合pdca？
4. 从PDCA到PDCI管理
1. 结果驱动
2. 计划到位
3. 责任到位
4. 监督到位

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程
练习：绘制本公司项目跨职能协作界面
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保障进度与质量
课堂输出物7：本公司项目分工矩阵

日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 头脑风暴
5. 基于WBS分析
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈
练习：识别本公司某项目风险
3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估
2. 风险跟踪矩阵构成与要点
3. 风险管理优先级评估
4. 风险发生先决条件、征兆、预警分析
5. 分析、管理领导、客户的风险期望
课堂输出物9：本公司项目风险分析

三、风险应对——谨小慎微or追求极致

1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对策略之回避
1. 消极的风险回避—取消项目
2. 积极的风险回避—消除风险源
讨论：南宁铁路局的风险应对
3. 风险应对策略之缓解
1. 风险缓解策略应用说明
讨论：某市新冠肺炎应对策略
4. 风险应对策略之转移
1. 项目外包

四、项目阶段汇报

1. 实现执行-反馈-进化的闭环管理
1. 刚性纠偏：从模糊推进到精准制导
2. 柔性进化：从机械执行到动态调适
3. 战略协同：从局部视角到全局对齐
讨论：如何保障项目一直在正确的道路上？
2. 用短周期反馈循环对抗长周期不确定性
1. 锚定执行方向
2. 驱动敏捷进化
3. 构建决策铁证
4. 沉淀组织智能

承前启后——项目收尾与复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形
1. 顺利完成
2. 转为运营
3. 意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目版本丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻

二、项目复盘

1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
课后作业：本公司某项目复盘
课后回顾
1. 后续落实措施
1. 制定1份当前工您的项目WBS结构分解
2. 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划
3. 找出当前你的项目中干系人

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
围绕项目管理基础梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助有的放矢——目标识别与计划制定完成一次可复盘的应用演练
输出和衷共济——干系人识别与影响相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过16个案例分析、13个问题讨论、18个实操练习，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目管理基础

02有的放矢——目标识别与计划制定

03和衷共济——干系人识别与影响

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

通信互联网科技制造业电力能源政府国企交通基础设施

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《项目全周期管理实战：项目管理核心技能与流程实战式演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配