项目全过程管理与核心软技能实战｜人工智能应用培训课程

课程大纲

底层逻辑——人人都是项目经理

一、项目管理的诞生背景

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

三、项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：某战略项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

四、项目管理的定义与成功标尺

1. 项目管理的定义
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的生命周期
1. 项目和项目群的区别
2. 项目群收益地图
3. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围

五、项目经理的角色和职责

1. 项目经理的角色
案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析
2. 项目经理的职责
——计划、授权、监督、控制

六、项目管理全流程设计

1. PMI项目管理五大过程组
问题导入：如何决策启动一个项目
2. 项目管理全流程建议框架
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾

项目经理的领导力——打造影响力

一、什么是领导力

课堂举例：项目经理领导力的正反

二、领导力与管理力之比较

1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
2. 领导力作为软能力的涵盖范围
案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
案例分析：如何借用外部权利打造影响力

三、为什么项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因
互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
课堂举例：项目经理的N种错位

四、如何建立领导力

1. 与他人建立互信
课堂举例：从四个方位与他人建立互信
2. 坐得端行得正
——开放、诚实、公平
课堂举例：坐得端行得正的实操举例
3. 过硬的专业能力
课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
梳理四、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

高绩效团队建设——拧成一股绳

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别
问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 组建团队分层结构
——发起方、交付方、受益方
——指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
1. 任务分派的原则
——员工能力与工作挑战相匹配
工具：米哈里激励模式
2. 工作授权的要点
案例分析：西游记中的工作授权规则
案例分析：项目中的工作授权等级
互动提问：7种授权方式的实际应用
3. 辅导赋能的方向
1. 尽早启动直接辅导

前期准备——选择大于努力

一、前期准备的内容

——需求评估、交付方案、资源获取、概要商业论证

二、前期准备的目的

1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动

三、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案
梳理三、确定交付方案的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的完整交付方案小组演练

四、商业论证

1. 商业论证的两个视角
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
3. 商业论证的结论
1. 不做（Do Nothing）
2. 做最少（Do Small）
3. 做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

项目启动——磨刀不误砍柴工

一、启动流程的内容

——组建团队、干系人分析、明确绩效标准、确定管理方法

二、启动流程的目的

1. 真正承诺投入而非冒险
2. 授权项目继续进行

三、项目干系人管理机制

1. 项目干系人事前分析
1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用
2. 项目干系人事中评估

四、项目沟通管理

1. 沟通的问题与痛点
案例分析：沟通中的信息漏斗
案例分析：沟通引发的项目失败
2. 沟通的结构化方法
方法：沟通结构化方法5W2H
3. 项目沟通规划
课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
案例分析：某战略项目的项目进展汇报
4. 项目经理的多维沟通
1. 向上沟通要有胆有法

五、项目风险管理

1. 风险管理流程
——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通
2. 风险识别与分析
1. 风险管理的五要素
——风险原因、预防策略、风险事件、预防措施、风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
梳理五、项目风险管理的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用
2. 风险画像的三要素

六、变更管理方法

1. 问题与变更控制的步骤
1. 发现问题
2. 评估问题
3. 提议行动

项目规划——预则立不预则废

一、规划流程的内容

——基本方法、范围计划、进度计划、成本预算

二、规划流程的原则

1. 广度/横向：滚动式规划
2. 深度/纵向：颗粒度从概要到详细

三、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小
1. 分解原则MECE
2. 滚动式规划
3. 任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某项目的产品分解结构WBS
案例分析：某项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型

四、范围计划

1. 范围计划的内容
——范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、PBS/WBS
案例分析：甲乙方需求理解分歧导致的范围变更
2. 范围争议的根源
1. 项目早期的伪需求
2. 项目中后期的真需求
3. 范围争议解决建议
——预测型管理与敏捷型管理
案例分析：敏捷项目的产品待办事项列表

五、进度计划

1. 进度计划的内容
——定义和分析产品、识别活动和依赖关系、估算活动时间、制定进度计划
2. 关键路径法及进度压缩
课堂举例：交付项目的赶工举例
课堂举例：生活项目的快速跟进举例
案例分析：多路径项目的依赖关系识别分析
案例分析：敏捷发布规划的进度计划理念

六、成本预算

1. 成本预算的制订方法
案例分析：成本构成示例及拆解成本构成
2. 编制成本预算
课堂举例：某项目人力成本预算编制方法
3. 审核成本预算
课堂举例：某项目成本预算的审核原则
4. 控制成本预算
案例分析：某项目成本预算月度分解监控实例
案例分析：某项目成本预算预估与预算对比实例
案例分析：某项目成本预算预实偏差分析实例

执行监控——过程受控是关键

一、执行监控的内容

——风险变更管理、进度汇报纠偏及阶段评审、绩效监控预测、复盘总结

二、执行监控的目的

——检查过去、规划未来、澄清风险、控制变更

三、风险变更管理

1. 风险变更上报原则
1. 在容许偏差范围内的上报原则
2. 在容许偏差范围外的上报原则
2. 风险管理方法及实操
案例分析：交付类项目风险分类定义示例
案例分析：交付类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
课堂举例：风险汇报例会促进风险管理常态化

四、进展汇报纠偏

1. 进展汇报分类规则
1. 时间驱动的例行汇报
2. 事件驱动的事件汇报
课程举例：单项目汇报的万能公式、一页纸单项目汇报模板
2. 看板技术的核心实践
——可视化、限制在制品(WIP)、管理工作流
工具讲解：进展评估技术-看板、进展评估技术-燃尽图/燃起图
案例分析：某项目可视化看板案例分析
案例分析：看板技术的限制在制品案例分析
案例分析：看板技术的管理工作流案例分析

五、复盘总结

1. 复盘总结的生命周期
1. 吸取往期项目经验教训
2. 经验教训持续复盘总结
2. 复盘的目的与由来
1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR
2. 成功事件复盘与失败事件复盘
3. 复盘的范围与分类
1. 个人、团队、组织
2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略
4. 复盘的通用方法

项目收尾——有始必有终

一、收尾流程的内容

——移交运营、结项总结、绩效评价、资源释放

二、移交运营

1. 移交运营的生命周期
1. 启动阶段和用户运营团队提前确认
2. 项目规划阶段结束前完成确认
3. 及时通报用户运营团队做好移交运营准备
2. 移交运营的前置条件
1. 交付转运维职责分工
2. 运维服务体系
3. 售后处理流程
4. 售后服务体系
案例分析：交付转运维职责分工案例

三、绩效评价

1. 绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效
2. 绩效评价的维度
——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效
3. 项目绩效评价方案建议
——目标达成率、过程符合性、相关方满意度
案例分析：某公司常规项目绩效评价方案
案例分析：某公司创新项目绩效评价方案
梳理三、绩效评价的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的绩效评价方案设计

适合对象

项目经理、项目负责人、与项目团队配合工作的各类专业人才

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

课程适配与选型边界

这部分用于判断《项目全过程管理与核心软技能实战》是否适合当前人工智能应用培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

项目经理、项目负责人、与项目团队配合工作的各类专业人才

业务问题

围绕人工智能应用相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《项目全过程管理与核心软技能实战》的训练重点包括底层逻辑——人人都是项目经理、案例分析：某战略项目复杂度分析等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《项目全过程管理与核心软技能实战》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及张楠的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

目标边界更清楚：项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位
利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与着重执行应对举措，对项目管理过程中可能的卡点问题提前预测与实施预案
熟知项目管理端到端的全流程执行重点与难点，明确关键流程的目的和目标，并能够将工具技术适配至业务场景中进行问…

查看更多收益收起更多收益

深化和升维对流程和工具的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升

课程背景与交付信息

作为VUCA时代的核心支柱产业项目，行业内的典型项目已呈现出鲜明的特点与严峻挑战，包含项目复杂度高、专业性强、政策与战略导向性强、安全性与可靠性要求严苛、资源协调难度大、成本效益亟待与创新平衡等。在此背景下，项目管理负责人及核心管理人员作为项目成功的关键推动者，亟需提升系统性思维、精细化管控能力、风险预判与应对能力、高效沟通协调艺术以及卓越的领导力，以驾驭复杂项目环境，确保集团战略目标的实现

本次课程旨在紧密结合业务场景，聚焦项目管理人员核心能力短板，通过理论精讲、工具演练与深度案例剖析（尤其结合集团及行业典型案例），达成以下目标

1. 掌握项目全过程精要：系统梳理项目启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组核心要点，强化学员对项目全生命周期管理的整体把控能力，确保项目方向不偏离、过程不失控

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从…

课程内容重点

01底层逻辑——人人都是项目经理

02案例分析：某战略项目复杂度分析

03案例分析：项目经理与乐队指挥的角色对比分析

04项目经理的领导力——打造影响力

05案例分析：参照性权力的企业实际案例分析

06案例分析：如何借用外部权利打造影响力

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目全过程管理与核心软技能实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《项目全过程管理与核心软技能实战》适合哪些企业或学员？

《项目全过程管理与核心软技能实战》适合项目经理、项目负责人、与项目团队配合工作的各类专业人才。如果需求还停留在人工智能应用主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕人工智能应用相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对人工智能应用的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《项目全过程管理与核心软技能实战》当前呈现的核心模块包括底层逻辑——人人都是项目经理、案例分析：某战略项目复杂度分析等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

项目全过程管理与核心软技能实战