项目管理全要素管理通识实战课
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
项目管理全要素管理通识实战课
保留十要素三天版、六要素一天版和五要素一天版，呈现共同基础、四步方法及不同管理领域的教学范围
授课讲师：
杨可观 · 华为系AI+项目管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
给中高层管理干部的项目管理通识实战课
1天，6小时；覆盖六个管理领域并含管理者复盘。
给管理者的项目管理通识实战课
1天；原稿未列小时，覆盖五个管理领域。
课程大纲
十要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？（一）
十要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？
- 搞清项目的本质：项目是人还是事？
- 项目管理的价值：项目管理有啥用？
- 项目五大特征解析
- 临时性
- 唯一性
- 不确定性
- 变革性
- 跨职能性
- 【项目管理特征工具】五维蜘蛛图诊断分析
- 项目的内在属性
- 多目标
- 生命周期
- 互相依赖
- 冲突
- 项目所处的环境：为什么脱离环境谈项目是胡来？
- 事业环境因素VS项目组织过程资产
- 组织结构与文化
- 项目与运营
- 项目的生命周期：项目的关口里程有哪四段？
- 项目管理的原理：围绕目标的四步循环、六大指标受控
- 组织的价值交付系统——项目管理体系
- 单项目——企业最小经营单元
- 项目集群——协调管理大于分别单管（1+1>2）
- 项目组合——对齐组织战略的项目和资源排序
- 组织级项目管理
- 价值交付系统的价值流与信息流
- 项目最新发展趋势
- 当今世界项目管理三大流派
- 预测与敏捷
- 经营项目化
- 原稿案例讨论：【案例分析】华为以项目为中心的端到端LTC经营模式
十要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？（一）
十要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？
- 项目受控原理
- PDCA原理
- 项目五大过程组与生命周期阶段
- 项目全生命 | 如何做好项目宏观全生命周期规划管理？
- 项目生命周期与阶段划分
- 甲乙丙项目管理全生命周期三方视图
- 项目管理原则落地应用
- 项目管理原则落地应用1：按阶段管理
- 项目管理原则落地应用2：关注产品
- 项目管理原则落地应用3：依据环境情景裁剪
- 【实战演练】裁剪优化本企业某类项目的全生命周期管理流程
十要素版：三、项目管理10大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
十要素版：三、项目管理10大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
- 一面整合管理：第1板斧 | 统整合：统领纲领抓总线
- 整合管理的核心概念和作用
- 整理管理的抓手和关键要素：流程与KCP点
- 整合管理的过程
- 制定项目章程
- 制定项目管理计划
- 指导与管理项目工作
- 监控项目工作
- 整体变更控制
- 结束项目阶段
- 原稿案例讨论：【案例分析】华为“三招九式”项目管理全流程管理
- 二面关方管理：第2板斧 | 统各方：团结各方求支持
- 【实战痛点情景演练】争取相关方 | 如何争取相关方的支持？
- 【典型痛点】某产线自动化改善项目已经进展到一半，需要设备维护技术部配合评估系统性能验收工作，该部门却以前期没有参与为由被动配合，作为项目经理，该如何搞定关键部门相关方支持项目工作呢？如何在项目全程关注相关方利益争取他们的支持？
- 相关方管理步骤
- 相关方识别
- 相关方分析
- 相关方沟通计划制定
- 相关方沟通计划实施
- 相关方项目管理工具方法解析
- 干系人登记册
- 干系人分析矩阵
- 干系人管理策略
- 沟通管理计划表
- 【实战演练】：填干系人工具表（干系人登记册/分析矩阵/干系人管理策略表）
- 构建项目组织 | 如何构建坚实的项目团队组织
- 项目管理的三层组织结构
- 项目管理的八种管理角色
- BUS三方利益 | 如何分析项目三方利益？
- OBS | 如何构建合理的项目的组织团队结构？
- RAM责任分配矩阵 | 如何分派项目工作确保责任到人？
- 【实战演练】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织
- 项目启动会 | 如何开好项目启动会？
- 三面沟通管理：第3板斧 | 恰沟通：切忌烽火戏诸侯
- 项目沟通的价值：项目的信息网络驱动
- 沟通模型
- 常见沟通方法与技术
- 相关关参与评估矩阵
- 项目沟通管理的三个过程
- 规划沟通管理——沟通管理计划
- 管理沟通
- 控制沟通
- 【实战演练】一张表沟通计划搞定沟通
- 四面范围管理：第4板斧 | 守范围：需分划界守边线
- 范围管理六步法
- 1、规划范围管理——创建范围管理计划
- 2、收集需求——确定、记录并管理相关方的需要和需求
- 3、定义范围——制定项目和产品详细描述
- 4、创建WBS——将项目可交付成果分解为较小的、更易于管理的组件
- 5、确认范围——验收核实后的可交付成果
十要素版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
十要素版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
- 常见范围管理的问题及原因
- 范围蔓延
- 镀金
- 合同与验收
- 非法变更
- 【案例分析】某央企XX项目范围蔓延导致重大问题
- 五面进度管理：第5板斧 | 控进度：运筹帷幄胜千里
- 项目进度计划制定
- 【实战痛点情景演练】制定项目计划
- 【典型痛点】计划是项目经理的必备技能，实际管控项目中场景是：项目计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有管控“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更； 而计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。 如何破除和解决呢？
- 项目计划极简四步：如何做项目计划？
- 一分（WBS）
- 二网（网络图，找出关键路径）
- 三估（估算资源，花多少，钱要多少人、物）
- 四图（画甘特图）
- 项目计划极简四步实操演练：如何做项目计划？
- WBS | 如何分解大目标为小目标？
- 网络图 |如何找出项目作战的关键路径？
- 甘特图 |如何清晰展示项目计划？
- 项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？
- 【计划落地工具】WBS分解、工作量估算、甘特图
- 【实战演练】：绘制展会活动项目的WBS与整体计划图
- 六面成本管理：第6板斧 | 盯成本：概估预决不花超
- 规划成本管理
- 编制成本管理计划
- 成本和费用，树立成本意识
- 估算成本
- 项目成本结构，成本基准和管理储备
- 估算活动成本，体验不同估算工具和方法
- 制定预算
- 控制成本
- 挣值法
- 偏差分析、
- 纠偏和变更管理
- 【小组练习】依据给定案例估算人力资源成本
- 七面质量管理：第7板斧 | 抓质量：基因编辑果其然
- （如何做对事情结果——把握验收标尺，全程跟进）
- 质量管理基本概念
- 什么是质量
- 质量管理VS项目质量管理
- 质量成本
- 质量管理三步法
- 质量规划（QP）：如何管理质量这一维度？
- 质量控制（QC）：如何确保成果符合要求？
- 质量保障（QA）：如何在全过程中检查质量活动的有效性
- 【实战演练】极简质量登记单的端到端落地
- 八面资源管理：第8板斧 | 搞资源：人马粮草弹药枪
- 【实战痛点情景演练】：获取项目资源 | 如何有效获取资源？
- 【典型痛点】项目经理被委以重任，交付中经常遇到资源短缺特别是人手不足，可是“僧多粥少”，公司资源有限却被众多项目分食资源，如何解决资源问题呢？
- 【演练说明】 1、阅读案例； 2、小组头能风暴讨论解决方案； 3、讲师点评与解析
十要素版：搞资源 算清粮草弹药——储备战略资源，好钢刀刃
十要素版：搞资源 算清粮草弹药——储备战略资源，好钢刀刃
- 梳理资源：搞清项目需要哪些资源？
- 【资源管理工具演练】资源分解结构RBS
- 资源渠道：获取资源的渠道有哪些？
- 资源王道：如何彻底解决资源问题？
- 【资源管理工具演练】责任分配矩阵RAM
- 九面风险管理：第9板斧 | 控风险：锁死风险立不败
- 五步风险管理详解
- 1-风险识别：如何充分发掘项目中的风险？
- 常用识别技术
- 风险描述：如何用三个方面清晰有效表达风险？
- 2. 第二步，风险评估：如何分析刻画风险的“三维”数据？
- 风险估算：如何用四种常用技术估算风险的概率和影响？
- 风险评价：给出风险的预期价值为领导提供决策依据
- 3. 第三步，规划应对：如何制定“风险之兽”出笼后的应急预案？
- 应对威胁的六种策略
- 应对机会的四种策略
- 风险预算：保护你的"救命稻草"
- 4. 第四步, 实施应对：如何确保应对策略持续有效？
- 5. 第五步, 监控沟通：如何让风险持续受控？
- 【风险管理落地工具】风险登记单解析
- 【实战演练】设计并填写自己的风险登记单。分配风险责任人和风险执行人
- 十面采购管理: 第10板斧 | 慎采购：补齐短板向外求
- 项目采购的基本概念
- 项目采购的3个过程
- 规划采购管理
- 管理采购
- 控制采购
- 采购常见问题和风险点
- 原稿案例讨论：【案例分析】华为对XXX项目采购合作方的管理
六要素管理者版：一、【理论-知】项目基础8大要点， 项目管理最小必要认知、意识知多少？
六要素管理者版：一、【理论-知】项目基础8大要点， 项目管理最小必要认知、意识知多少？
- 项目管理的价值：项目管理有啥用？
- 搞清项目的本质：项目是人还是事？
- 项目五大特征解析
- 临时性
- 唯一性
- 不确定性
- 变革性
- 跨职能性
- 【实战落地演练】项目管理特征（五维蜘蛛图）诊断分析
- 项目的内在属性
- 多目标
- 生命周期
- 互相依赖
- 冲突
- 项目所处的环境：为什么脱离环境谈项目是胡来？
- 事业环境因素VS项目组织过程资产
- 组织结构与文化
- 项目与运营
- 项目的生命周期：项目的关口里程有哪四段？
- 项目管理的原理：围绕目标的四步循环、六大指标受控
- 组织的价值交付系统——项目管理体系
- 单项目——企业最小经营单元
- 项目集群——协调管理大于分别单管（1+1>2）
- 项目组合——对齐组织战略的项目和资源排序
- 组织级项目管理
- 价值交付系统的价值流与信息流
- 项目最新发展趋势
- 当今世界项目管理三大流派
- 预测与敏捷
- 经营项目化
- 原稿案例讨论：【案例分析】华为以项目为中心的端到端LTC经营模式
六要素管理者版：二、【方法-渔】项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶段分步管控项目？
六要素管理者版：二、【方法-渔】项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶段分步管控项目？
- 项目受控原理
- PDCA原理
- 项目五大过程组与生命周期阶段
- 项目全生命 | 如何做好项目宏观全生命周期规划管理？
- 项目生命周期与阶段划分
- 甲乙丙项目管理全生命周期三方视图
- 项目管理原则落地应用
- 项目管理原则落地应用1：按阶段管理
- 项目管理原则落地应用2：关注产品
- 项目管理原则落地应用3：依据环境情景裁剪
- 【实战演练】裁剪优化本企业某类项目的全生命周期管理流程
六要素管理者版：三、【行动-鱼】项目管理6大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
六要素管理者版：三、【行动-鱼】项目管理6大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
- 第1神剑 | 控风险：锁死风险立不败
- 【实战痛点情景演练】管控项目风险 | 如何把风险关进笼子？
- 典型痛点讨论：项目收益与风险的关系，风险管理职责、失控情境及复盘要点
- 典型场景：某城市交通网络IT信息化建设项目，经过需求分析、设计、开发、安装调测、初验测试阶段，进入试运行阶段，出现服务器被不明黑客攻击的重大故障，客户高层严重不满，要求项目组重新对系统网络安全评估整改，项目面临网络公私网改造，IP重新规划重，这将导致预计项目延期3个月，成本增加20万，项目经理该如何处理？该风险应该如何通过风险管理在前期加以规避？
- 【演练准备】风险基本知识（讲解）
- A、风险管理全景图； B、风险识别技术； C、风险应对策略
- 五步风险管理详解
- 1-风险识别：如何充分发掘项目中的风险？
- 常用识别技术
- 风险描述：如何用三个方面清晰有效表达风险？
- 2. 第二步，风险评估：如何分析刻画风险的“三维”数据？
- 风险估算：如何用四种常用技术估算风险的概率和影响？
- 风险评价：给出风险的预期价值为领导提供决策依据
- 3. 第三步，规划应对：如何制定“风险之兽”出笼后的应急预案？
- 应对威胁的六种策略
- 应对机会的四种策略
- 风险预算：保护你的"救命稻草"
- 4. 第四步, 实施应对：如何确保应对策略持续有效？
- 5. 第五步, 监控沟通：如何让风险持续受控？
- 【风险管理落地工具】风险登记单解析
- 【实战演练】设计并填写自己的风险登记单。分配风险责任人和风险执行人
- 【演练说明】 1、阅读项目案例， 2、小组按风险登记单工具梳理项目风险，给出应对策略；3、讲师点评和解析
- 第2神剑 | 建组织：启动定目标职责
- 项目中有哪三方利益？
- 项目管理的三层组织结构
- 项目管理的八种管理角色
- BUS三方利益 | 如何分析项目三方利益？
- OBS | 如何构建合理的项目的组织团队结构？
- RAM责任分配矩阵 | 如何分派项目工作确保责任到人？
- 【实战痛点情景演练】构建项目组织 | 如何构建坚实的项目团队组织
- 【典型痛点】团队与组织是项目管理核心关键，项目经理头疼的是，权利很小，责任很大，项目各利益相关者难以协调配合，任务分配执行不下去，最终项目结果各方不满意。问题出在哪呢？是组织没有建好，是项目经理承担了本该由团队组织共同承担的责任。那么如何构建坚实的团队组织？
- 【演练准备】组织基本知识
- A、组织的三方利益
- B、组织管理委员会
- C、组织的八种角色
- 【演练说明】阅读案例，参考基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目构建组织结构、安排角色
- 【实战演练】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织
- 项目启动会 | 如何开好项目启动会？
- 第3神剑 | 守范围：需分划界守边线
- 范围管理六步法
- 1、规划范围管理——创建范围管理计划
- 2、收集需求——确定、记录并管理相关方的需要和需求
- 3、定义范围——制定项目和产品详细描述
- 4、创建WBS——将项目可交付成果分解为较小的、更易于管理的组件
- 5、确认范围——验收核实后的可交付成果
六要素管理者版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
六要素管理者版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
- 常见范围管理的问题及原因
- 范围蔓延
- 镀金
- 合同与验收
- 非法变更
- 【案例分析】某央企XX项目范围蔓延导致重大问题
- 第4神剑 | 追进度：运筹帷幄胜千里
- 项目进度计划制定
- 【实战痛点情景演练】制定项目计划
- 【典型痛点】计划是项目经理的必备技能，实际管控项目中场景是：项目计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有管控“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更； 而计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。 如何破除和解决呢？
- 项目计划极简四步：如何做项目计划？
- 一分（WBS）
- 二网（网络图，找出关键路径）
- 三估（估算资源，花多少，钱要多少人、物）
- 四图（画甘特图）
- 项目计划极简四步实操演练：如何做项目计划？
- WBS | 如何分解大目标为小目标？
- 网络图 |如何找出项目作战的关键路径？
- 甘特图 |如何清晰展示项目计划？
- 项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？
- 【计划落地工具】WBS分解、工作量估算、甘特图
- 【实战演练】：绘制展会活动项目的WBS与整体计划图
- 第5神剑 | 抓质量：应对一果不其然
- （如何做对事情结果——把握验收标尺，全程跟进）
- 质量管理基本概念
- 什么是质量
- 质量管理VS项目质量管理
- 质量成本
- 质量管理三步法
- 质量规划（QP）：如何管理质量这一维度？
- 质量控制（QC）：如何确保成果符合要求？
- 质量保障（QA）：如何在全过程中检查质量活动的有效性
- 【实战演练】极简质量登记单的端到端落地
- 质量管理常用工具技术
- 决策技术
- 因果图（石川图）
- 数据分析
- 【实战演练】一起分析XXX项目质量问题的原因
- 第6神剑 | 扣成本：概估预决不花超
- 规划成本管理
- 编制成本管理计划
- 成本和费用，树立成本意识
- 估算成本
- 项目成本结构，成本基准和管理储备
- 估算活动成本，体验不同估算工具和方法
- 制定预算
- 控制成本
- 挣值法
- 偏差分析、
- 纠偏和变更管理
- 【实战演练】依据给定案例估算人力资源成本
六要素管理者版：四、项目复盘4部曲， 高管如何持续复盘提升治理能力水平？
六要素管理者版：四、项目复盘4部曲， 高管如何持续复盘提升治理能力水平？
- 复盘 | 总结经验教训——渐进成为项目专家
- 复盘的概念——为什么要复盘？复盘起源
- 复盘的种类——个人、团队、项目复盘
- 复盘的步骤——目标、评估、原因、经验
- 复盘四部曲模型
- I. 回顾目标: 目的与阶段性目标 REVIEW
- II. 评估结果: 亮点与不足 EVALUATION
- III. 分析原因：成败原因 ANALYSIS
- III. 总结经验：规律、心得与行动计划 CONCLUSION
- 【复盘工具】复盘画布
- 原稿案例讨论：【案例解析】华为公司通信ICT研发项目的复盘回溯AAR
- 【实战演练】课堂小微项目复盘总结实操，输出项目复盘案例
五要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？（二）
五要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？
- 搞清项目的本质：项目是人还是事？
- 项目管理的价值：项目管理有啥用？
- 项目五大特征解析
- 临时性
- 唯一性
- 不确定性
- 变革性
- 跨职能性
- 【项目管理特征工具】五维蜘蛛图诊断分析
- 项目的内在属性
- 多目标
- 生命周期
- 互相依赖
- 冲突
- 项目所处的环境：为什么脱离环境谈项目是胡来？
- 事业环境因素VS项目组织过程资产
- 组织结构与文化
- 项目与运营
- 项目的生命周期：项目的关口里程有哪四段？
- 项目管理的原理：围绕目标的四步循环、六大指标受控
- 组织的价值交付系统——项目管理体系
- 单项目——企业最小经营单元
- 项目集群——协调管理大于分别单管（1+1>2）
- 项目组合——对齐组织战略的项目和资源排序
- 组织级项目管理
- 价值交付系统的价值流与信息流
- 项目最新发展趋势
- 当今世界项目管理三大流派
- 预测与敏捷
- 经营项目化
- 原稿案例讨论：【案例分析】华为以项目为中心的端到端LTC经营模式
五要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？（二）
五要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？
- 项目受控原理
- PDCA原理
- 项目五大过程组与生命周期阶段
- 项目全生命 | 如何做好项目宏观全生命周期规划管理？
- 项目生命周期与阶段划分
- 甲乙丙项目管理全生命周期三方视图
- 项目管理原则落地应用
- 项目管理原则落地应用1：按阶段管理
- 项目管理原则落地应用2：关注产品
- 项目管理原则落地应用3：依据环境情景裁剪
- 【实战演练】裁剪优化本企业某类项目的全生命周期管理流程
五要素版：三、项目管理5大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
五要素版：三、项目管理5大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
- 第1板斧 | 建组织：启动定目标职责
- 项目中有哪三方利益？
- 项目管理的三层组织结构
- 项目管理的八种管理角色
- BUS三方利益 | 如何分析项目三方利益？
- OBS | 如何构建合理的项目的组织团队结构？
- RAM责任分配矩阵 | 如何分派项目工作确保责任到人？
- 【实战痛点情景演练】构建项目组织 | 如何构建坚实的项目团队组织
- 【典型痛点】团队与组织是项目管理核心关键，项目经理头疼的是，权利很小，责任很大，项目各利益相关者难以协调配合，任务分配执行不下去，最终项目结果各方不满意。问题出在哪呢？是组织没有建好，是项目经理承担了本该由团队组织共同承担的责任。那么如何构建坚实的团队组织？
- 【演练准备】组织基本知识
- A、组织的三方利益
- B、组织管理委员会
- C、组织的八种角色
- 【演练说明】阅读案例，参考基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目构建组织结构、安排角色
- 【应对破局实操】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织
- 项目启动会 | 如何开好项目启动会？
- 第2板斧 | 守范围：需分划界守边线
- 范围管理六步法
- 1、规划范围管理——创建范围管理计划
- 2、收集需求——确定、记录并管理相关方的需要和需求
- 3、定义范围——制定项目和产品详细描述
- 4、创建WBS——将项目可交付成果分解为较小的、更易于管理的组件
- 5、确认范围——验收核实后的可交付成果
- 6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
- 常见范围管理的问题及原因
- 范围蔓延
- 镀金
- 合同与验收
- 非法变更
- 【案例分析】某央企XX项目范围蔓延导致重大问题
- 第3板斧 | 控进度：运筹帷幄胜千里
- 项目进度计划制定
- 【实战痛点情景演练】制定项目计划
- 【典型痛点】计划是项目经理的必备技能，实际管控项目中场景是：项目计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有管控“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更； 而计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。 如何破除和解决呢？
- 项目计划极简四步：如何做项目计划？
- 一分（WBS）
- 二网（网络图，找出关键路径）
- 三估（估算资源，花多少，钱要多少人、物）
- 四图（画甘特图）
- 项目计划极简四步实操演练：如何做项目计划？
- WBS | 如何分解大目标为小目标？
- 网络图 |如何找出项目作战的关键路径？
- 甘特图 |如何清晰展示项目计划？
- 项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？
- 【计划落地工具】WBS分解、工作量估算、甘特图
- 【实战演练】：绘制展会活动项目的WBS与整体计划图
- 第4板斧 | 抓质量：应对“果不其然”
- （如何做对事情结果——把握验收标尺，全程跟进）
- 质量管理基本概念
- 什么是质量
五要素版：质量管理VS项目质量管理
五要素版：质量管理VS项目质量管理
- 质量成本
- 质量管理三步法
- 质量规划（QP）：如何管理质量这一维度？
- 质量控制（QC）：如何确保成果符合要求？
- 质量保障（QA）：如何在全过程中检查质量活动的有效性
- 【实战演练】极简质量登记单的端到端落地
- 质量管理常用工具技术
- 因果图
- 决策
- 数据分析
- 【小组演练】一起分析XXX项目质量问题的原因
- 第5板斧 | 盯成本：概估预决不花超
- 规划成本管理
- 编制成本管理计划
- 成本和费用，树立成本意识
- 估算成本
- 项目成本结构，成本基准和管理储备
- 估算活动成本，体验不同估算工具和方法
- 制定预算
- 控制成本
- 挣值法
- 偏差分析、
- 纠偏和变更管理
- 【小组练习】依据给定案例估算人力资源成本
适合对象
中高层管理者、项目经理及参与项目工作的业务骨干
课程定位
保留十要素三天版、六要素一天版和五要素一天版，呈现共同基础、四步方法及不同管理领域的教学范围
核心收益
- 梳理项目基础、生命周期与分阶段控制方法
- 练习不同领域中的组织、计划与管控工具
- 比较十、六、五要素版本及管理者复盘安排
课程背景与交付信息
十要素版：3天；原稿未列每日小时，覆盖十个管理领域
六要素管理者版：1天，6小时；覆盖六个管理领域并含管理者复盘
五要素版：1天；原稿未列小时，覆盖五个管理领域
各版本独立选择，不叠加时长；保留完整来源主题，连续显示段不代表新增教学模块
课程时间
3天
授课方式
理论讲解、来源案例讨论、情境演练与工具练习
课程内容重点
01十要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？
02十要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？
03十要素版：三、项目管理10大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
04十要素版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
05十要素版：搞资源 算清粮草弹药——储备战略资源，好钢刀刃
06六要素管理者版：一、【理论-知】项目基础8大要点， 项目管理最小必要认知、意识知多少？
07六要素管理者版：二、【方法-渔】项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶段分步管控项目？
08六要素管理者版：三、【行动-鱼】项目管理6大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
09六要素管理者版：6、控制范围——监督产品范围状态管理范围基准变更
10六要素管理者版：四、项目复盘4部曲， 高管如何持续复盘提升治理能力水平？
11五要素版：一、项目基础8大要点， 项目管理最小必要知识知多少？
12五要素版：二、项目控制4步落地， 如何在时间线上分阶分步管控项目？
13五要素版：三、项目管理5大要素， 如何在空间领域要素条线上搞定项目？
14五要素版：质量管理VS项目质量管理
讲师介绍
杨可观
华为系AI+项目管理实战专家
华为系AI+项目管理实战专家。原华为海外项目经理、中兴项目群总监，20年ICT实战经验。擅长AI赋能项目管理落地与华为方法论，累计培训学员超2万人次，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
中高层管理者、项目经理及参与项目工作的业务骨干。
学习这门课可以获得什么收益？
梳理项目基础、生命周期与分阶段控制方法；练习不同领域中的组织、计划与管控工具。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
理论讲解、来源案例讨论、情境演练与工具练习
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
