项目制与矩阵管理的借鉴

课程大纲

结构化的集成项目开发流程

一、研发项目管理体系的3个步骤

1. 集成项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系
2. 建立跨部门的端到端（E2E）的项目计划体系
3. 建立全面的项目管理体系
案例：分层实施、分层监控示意图
案例：产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系

二、结构化开发流程的5个系统性操作

1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程
2. 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制
3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导
4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点
5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单
案例：结构化开发流程示意图

华为如何引进和实施IPD

一、实施IPD之前华为的研发问题思考

1. 研发费用浪费比例和产品开发周期
2. 华为销售额增长毛利率下降
分析：在分析采购业务系统发现的产品开发过程问题
案例：IBM为华为的诊断--缺乏计划性和严格的评审

二、华为的IPD实施过程

1. 华为的IPD经过了两个阶段
1. 基于IPD的研发体系变革方案
2. 以业务流程和生产线为核心的管理模式

三、IPD项目划分的3个阶段

1. 关注阶段，进行了大量的松土工作
2. 发明阶段，设计和选取三个试点PDT
3. 推广阶段是逐步推进的，50%到80%的项目
案例：华为IPD从1.0升级到了3.0

华为项目铁三角与系统铁三角运作中的衔接点

一、华为铁三角模式的职责确定

1. 华为项目铁三角体系图示
2. 项目铁三角的核心成员
1. 核心成员的AR的责任与职责
2. 核心成员的SR的责任与职责
3. 核心成员的FR的责任与职责
3. 项目铁三角的扩展项目角色成员
1. 角色成员的组成
2. 内部项目赞助人
4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员
2. 线索到回款的流程变革项目

二、铁三角模式的流程衔接点

1. 内部客户（项目赞助人）的里程碑衔接点
2. 外部客户（商务客户）的项目阶段衔接点
3. 铁三角组织内部的协作性衔接点

适合对象

战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练需要的不只是方法介绍，还要处理现场动作不稳定的问题

核心收益

目标边界更清楚：风险合规场景中的关键风险点、触发信号和处置优先级
节点推进更具体：风险识别、规范判断、沟通提醒和处置跟进的操作要点
协同风险更可见：场景复盘明确风险信号、处置流程和协同边界
交付复盘有依据：用于日常检查、沟通留痕和后续跟进的操作清单

课程背景与交付信息

华为通过集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）与项目铁三角管理系统的确定，奠定了金字塔组织管理结构中漏洞，通过组织的矩阵式管理实现了前端业务与后端行政人员的有效拉通。实现了华为组织效能逐年增加的优良表现。该课程主要围绕着以上两个组织系统的解构，实现对矩阵管理的明朗化作用

课程时间

12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01结构化的集成项目开发流程

02华为如何引进和实施IPD

03华为项目铁三角与系统铁三角运作中的衔接点

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目制与矩阵管理的借鉴》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等。

学习这门课可以获得什么收益？

识别风险合规场景中的关键风险点、触发信号和处置优先级；掌握风险识别、规范判断、沟通提醒和处置跟进的操作要点。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配