项目管理的底层逻辑
一、交付业务的特点
- 1. 客单价
- 2. 决策链
- 3. 服务
- 课堂举例：政企项目和其他项目案例差异分析
二、交付业务的七大底层逻辑
- 1. 专业性要求高
- 2. 服务体系综合性强
- 3. 产品打磨期长
- 4. 获客成本居高不下
- 5. 企业决策周期漫长
- 6. 价值变现周期长
- 7. 依赖生态合作伙伴实现优势互补
- 课堂举例：政企项目与其他项目底层逻辑差异对比实例
交付业务铁三角项目管理模式最佳实践
交付业务铁三角管理模式需要接到岗位场景，项目管理的底层逻辑和华为苏丹代表处某项目投标失败会帮助团队确认边界与后续动作
授课讲师：
张楠 · 项目管理实战专家
管理层级、团队规模和当前问题越明确，风险控制课程越容易整理成可讨论的内训版本
适合对象
交付项目经理、客户经理、解决方案经理、客户成功经理、交付业务项目制推行过程中的各级企业专业人才
课程定位与主要问题
计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法
核心收益
- 对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
- 围绕项目管理的底层逻辑明确判断口径和处理优先级
- 用交付业务铁三角管理模式安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 带走华为苏丹代表处某项目投标失败相关的复盘问题和跟进清单
课程背景与交付信息
在政企数字化转型浪潮下，客户需求已从单一产品采购升级为业务价值闭环交付，交付项目呈现三大特征：决策链复杂化、交付风险前置化、竞争生态化。因此，传统销售主导、交付执行、售后割裂的线性管理模式已无法适应市场变化，铁三角（客户经理、解决方案经理、交付经理）协同作战成为破局关键——通过角色互补、能力共建与责任共担，实现从单兵突破到军团作战的升级
本课程旨在重构铁三角战斗力
角色精准定位：明确铁三角及各产线角色（如产品经理、客户成功经理）的能力模型与协同边界，避免越位与缺位
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 针对性强：课程紧紧围绕交付业务的特点和底层逻辑进行讲解，并深挖交付业务端…
课程内容重点
01项目管理的底层逻辑
02交付业务铁三角管理模式
03华为苏丹代表处某项目投标失败
04华为铁三角机制演进前后对比分析
05TO B业务交付铁三角的创新管理模式
课程大纲
交付业务铁三角管理模式
一、三角的由来
- ——三角形的基本原理及所具备的独特优势
- 课堂举例：从项目管理三角形到TO B铁三角
- 互动研讨：为什么铁三角的最顶端是客户经理
二、TO B业务铁三角
- 1. 铁三角的以客户为中心
- 2. 铁三角各角色的职责定位
- 课堂举例：任正非对铁三角的点评与理解
三、华为铁三角机制的源起
- 1. 组织架构与客户端的需求不匹配
- 2. 缺乏统一协调的整体解决方案
- 3. 被动响应客户需求，未做实客户界面
- 案例分析：华为苏丹代表处某项目投标失败
四、华为铁三角机制的演进
- ——从单打独斗转变为协同作战
- 案例分析：华为铁三角机制演进前后对比分析
五、铁三角角色的核心职责
- 1. 客户经理核心职责
- 2. 方案经理的5P模型
- 3. 交付经理的HEROS模型
- 实战
- 演练：所在企业铁三角模式存在的问题分析
六、TO B业务交付铁三角
- 1. TO B业务铁三角的延伸定义
- 2. 从传统管理模式到创新管理模式
- 3. TO B业务交付铁三角核心职责
- 案例分析：TO B业务交付铁三角的创新管理模式
七、铁三角复制最佳实践
- 课堂举例：三家企业的铁三角复制最佳实践
八、铁三角复制关键举措
- 1. 团队文化
- 2. 业务流程
- 3. 组织体系
- 4. 授权机制
- 5. 考核与激励
- 6. 数字化系统
- 梳理七、铁三角复制最佳实践的范围边界、关键节点和协同对象
交付业务端到端LTC流程
一、LTC流程的源起
- 1. 让听得见炮声的人来呼唤炮火
- 2. 高层为一线业务提供炮火支援
- 课堂举例：炮声和炮火的思想内涵
二、铁三角与LTC流程的关系
- 1. 组织机制是基础
- 2. 流程保障是支撑
- 课堂举例：铁三角与LTC流程的关系实例
三、TO B业务LTC流程
- 1. LTC流程整体框架
- 2. LTC流程的分阶段重点角色
- 3. LTC流程的高效评审和决策体系
四、LTC流程的关键举措
- 1. 管理线索的关键举措
- ——主动挖掘、一手线索、提早生成、推动落地
- 课堂举例：线索到底是什么
- 2. 验证机会点的关键举措
- ——价值评估、销售立项决策
- 课堂举例：商机级别确定的三个维度
- 3. 标前引导的关键举措
- ——公司价值主张的制定和传递、客户关系规划和拓展、解决方案引导
- 案例分析：标前引导环节如何做生态选型与评估
- 4. 投标决策的关键举措
五、LTC流程的价值
- 1. 客户更满意
- 2. 财务更健康
- 3. 运营更高效
- 梳理五、LTC流程的价值的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：所在企业运行LTC流程存在的问题
交付业务售前管理
一、项目选择
- 1. 防止不合理的项目启动
- 2. 批准可行的项目启动
二、确定交付方案
- 案例分析：自研或外采交付方案
- 案例分析：瀑布或敏捷交付方案
三、商业论证
- 1. 商业论证的两个视角
- 1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
- 2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
- 2. 商业论证的要素
- 3. 商业论证的结论
- 1. 不做（Do Nothing）
- 2. 做最少（Do Small）
- 3. 做一些（Do Something）
- 4. 商业论证的生命周期
- 1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）
四、交付业务售前管理的目标
- 1. 交付售前管理面临的问题
- 2. 交付售前管理问题的解决建议
- 1. 生态伙伴入项评审
- 2. 项目可交付性评审
五、生态伙伴入项评审
- 1. 价值
- 1. 统一生态入项准入标准
- 2. 前置交付生态风险识别
- 3. 建设生态集体决议与合规评审机制
- 2. 应用说明
- ——评审时间、评审形式、评审结论
- 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的落地应用
- 3. 职责分工
- ——涉及业务部门及职能部门的职责分工
- 案例分析：某交付业务生态伙伴入项评审的职责分工
六、项目可交付性评审
- 梳理六、项目可交付性评审的范围边界、关键节点和协同对象
- 1. 前置项目交付风险识别
- 2. 提效售前铁三角协作落实
- 3. 提升资源聚焦与投入产出
- 课堂举例：项目可交付性评审流程的企业实例
- 拆解六、项目可交付性评审的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出六、项目可交付性评审推进清单、风险记录和复盘表
- 案例分析：某交付业务项目可交付性评审的落地应用
- 练习项目看板、风险升级和干系人沟通动作
- ——涉及角色团队的职责分工
交付业务售中售后管理—让客户成功
一、交付业务交付售中售后管理的目标
- 1. 挖掘客户需求
- 2. 产品迭代改进
- 3. 提升用户体验
- 4. 拓展品牌价值
二、客户成功的源起
- ——客户成功的溯源、客户成功的本质
- 课堂举例：SaaS模式驱动的客户成功模式
三、客户成功模式解读
- ——客户成功沙漏（获客漏斗和留客漏斗）
四、客户成功的价值
- 1. 帮助客户实现业务价值
- 2. 推进产品持续迭代改进
- 3. 获得稳定可持续性收入
- 4. 助力公司品牌口碑营销推广
- 课堂举例：客户成功能够给企业带来的价值实例
五、客户成功评估体系
- ——续签合同额、生命周期价值、获客成本、客户续约率、客户满意度、净推荐值
六、客户成功的角色定位
- 1. 客户成功的5种角色定位
- 课堂举例：公司就像一个部落
- 2. 客户成功的6个支持团队
- 3. 与销售/商务拓展团队的配合规则
- 4. 与产研团队的配合规则
- 5. 与市场推广团队的配合规则
- 6. 与客户体验团队的配合规则
七、客户成功全生命周期
- ——市场获客、销售转化、启动实施、客户留存、扩展销售
八、客户成功的思维方式
- 课堂举例：客户成功思维方式的实际应用案例
- 互动研讨：客户成功思维在实际场景中的应用举例
- 梳理八、客户成功的思维方式的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：所在企业应用客户成功模式的优劣势分析
- 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
- 课程分享电子资料包
- 《立项管理模板》
- 《结项管理模板》
- 《项目规划模板》
- 《培训管理模板》
讲师介绍
张楠
项目管理实战专家
中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次
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