极速跨越：项目管理实战训练营｜项目全流程管理培训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

极速跨越：项目管理实战训练营推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

极速跨越：项目管理实战训练营（训练营版）训练营版

训练营版，侧重不同授课形式或交付设计。

适合对象

项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部、各职能部门经理、PMO成员

课程定位

《极速跨越：项目管理实战训练营》更强调计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级与小组练习、过程记录和后续任务的连接

课程适配与选型边界

这部分用于判断《极速跨越：项目管理实战训练营》是否适合当前项目全流程管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部、各职能部门经理、PMO成员

业务问题

围绕项目全流程管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《极速跨越：项目管理实战训练营》的训练重点包括项目管理的应知应会、案例分析：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《极速跨越：项目管理实战训练营》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及黄谊江的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

深入理解任务驱动模型、执行力模型和实战项目管理体系，从而显著提升对项目执行力的认知，并精准掌握影响项目成功…
节点推进更具体：干系人识别的IPAD方法，提高干系人识别的准确率和完整性，有效管理项目中的各方利益，提升项目成功率
协同风险更可见： 3大核心思维（系统性思维、目标引领、问题导向）和7个核心能力（如风险管理、…

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交付复盘有依据：2项关键工作和1个基本原则，提高项目交付成功率，确保项目按时按质完成
了解供应链、成本和质量管理的重点，学会量化控制成本的方法，提升成本控制能力
学习项目管理中的责权利关系，深刻理解自己在项目中的角色和责任，提升责权意识，确保项目团队的高效协作和项目的顺利推进

课程背景与交付信息

项目管理是战略管理落地的最佳实践，越来越多的行业和组织希望借助于项目管理提升管理效率，完成战略目标，从而达成组织的使命，实现组织的愿景。2017年，奥巴马执政的美国政府把项目集管理提升到国家高度，以立法彰显项目管理的重要性

但现在很多企业仍然在摸着石头过河，不断在重复别人犯过的错误，没有标准化的流程，没有规定的标准动作，缺乏企业过程资产，每个项目从零开始，付出了高额的代价，还面临着项目难以验收、难以回款等一系列威胁企业生存的问题

本课程从华为、中兴等国内外项目管理的最佳实践出发，通过案例详细讲解项目管理的应知应会，对项目管理从组织和个人两个方面进行详细讨论和分析，让学员充分了解项目管理与哪些因素有关，组织应该如何进行项目管理体系的建设，从哪些方面着手，达到什么目标。训练营将对学员提交的真实案例进行深入分析，让学员即学即用，快速提升项目管理水平，提高项目交付能力

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲授、案例分享、实战演练、案例分析、互动答疑

课程内容重点

01项目管理的应知应会

02案例分析：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践

03案例分析：Indosat运维托管-中兴通讯最佳实践

04实战项目管理体系的建设与运作

05案例分析：X公司海外办公用品管控

06案例分析：H公司不打粮食的论调

课程大纲

项目管理的应知应会

一、项目管理的定义

互动研讨：用自己的话阐述究竟什么是项目管理？

二、现代项目管理的起源与发展

1. 现代管理的基础——关于人的假设
2. 现代项目管理时间简史(含中国)
3. 项目管理与孙子兵法

三、实战项目管理体系

1. 传统PMBOK的五大过程组与十个知识领域
2. 实战项目管理体系模型的构建（原创版权）
1. 组织文化
2. 组织结构
3. 业务流程
4. 标准规范
5. 规章制度
6. 全生命周期的数字化
3. 三大核心模型（原创版权）
1. 执行力模型

四、项目管理成功的前三个关键因素

1. 高层支持
2. 情绪成熟度
3. 干系人参与
实战
演练：分组讨论并总结（5min）
案例分析：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践
案例分析：Indosat运维托管-中兴通讯最佳实践

实战项目管理体系的建设与运作

一、企业文化是项目管理成功的基础

1. 企业文化的组成
2. 企业文化中的两个管理重点
1. 全成本管理
2. 全员质量管理
3. 项目管理在企业文化中的根植
案例分析：X公司海外办公用品管控
案例分析：H公司不打粮食的论调

二、组织结构的创新

1. 传统组织结构的困境
1. 信息流失——沟通的漏斗模型
2. 部门墙的形成
2. 创新模式
1. IPD与PDT
2. 华为中兴项目管理铁三角组织结构
梳理二、组织结构的创新的范围边界、关键节点和协同对象

三、工作流程的标准化与优化

1. 项目全流程管理的五大环节
1. 商机
2. 投标
3. 合同
4. 实施
5. 收尾
2. 项目交付的标准化流程
1. 商机评审
2. 投标方案评审
3. 合同评审

四、项目管理正确的标准观

梳理四、项目管理正确的标准观的范围边界、关键节点和协同对象
演练：本行业有哪些标准？
1. 企业标准与行业标准的对比分析
2. 标准引领的意义
案例分析：某项目设备的在线率对行业的改变

五、规章制度设置的四大要点

1. 规章制度与企业管理水平的同步
2. 规章制度与工作流程等因素的相关性
案例分析：中兴通讯制度优化设计
3. 项目复盘制度的设计与企业过程资产的同步建设
4. 项目应收账款与回款制度的合理设计

六、数字化是项目管理的最终体现

1. 信息化、数字化工具与系统的应用
2. 关注数据价值与企业过程资产的积累
3. 项目管理全生命周期数字化的四个建设要点
1. 基于企业文化的组织结构优化
2. 流程各环节的优化
3. 制度的同步更新
4. 标准的及时更新
梳理六、数字化是项目管理的最终体现的范围边界、关键节点和协同对象
演练：如何让高层重视项目的重大问题
案例分析：自动化可视化的管理驾驶舱

七、人力资源管理与职业发展

1. 人力资源管理的的三大重心
1. 项目经理的招聘与培养
2. 复合型人才的培养

八、项目管理的责权利

项目的产业链管理

一、供应链管理

1. 供应链管理的五个关键环节
1. 供应链设计
2. 供应链管理
3. 物流与运输管理
4. 信息管理
5. 客户服务管理
2. 供应链管理的主要方法
1. 精益供应链
2. 可持续性供应链
3. 大数据应用

二、合同管理

1. 合同管理的组织结构设计
1. 项目组织结构
2. 企业组织结构
2. 合同管理的注意事项
1. 合同的严格评审
2. 合同指标的分解
3. 合同管理的全流程优化
4. 数字化的合同管理与成本数据库的联动管理
案例分析：成本数据库与采购的联动

项目的干系人管理

一、干系人的识别方法：IPAD方法

梳理一、干系人的识别方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：项目的干系人识别
案例分析：智慧龙华项目回款的干系人识别

二、沟通管理的四大理论

1. 沟通管理的拉宾原则
2. 人格结构理论
3. 彼得原理
4. 约哈里窗户

三、沟通管理的四大要点

1. 倾听
2. 不预设结论
3. 分层分级
4. 以解决问题为导向
案例分析：中兴通讯印尼Telkom某高层沟通

四、有效管理干系人的参与

1. IPAD方法的应用
2. 换位思考
案例分析：中兴通讯印尼某项目最佳实践

项目计划的有效制定

一、制定项目计划的影响因素

1. 干系人管理
2. 类似经验
案例分析：Invar钢焊接工秦毅
3. 组织的流程和制度
案例分析：某15万元工业互联网项目交付长达半年
4. 团队的知识和技能
案例分析：中兴通讯智慧城市团队的IT技能
5. 标准和模板
案例分析：武汉地铁无线专网通信
6. 关注点

二、项目的整体管理

1. 人力资源管理
2. 财务计划与四算管理
3. 采购与物流计划
案例分析：智慧龙华的外部力量

三、项目的范围管理

1. 明确合同范围与责任矩阵
2. 需求调整与变更管理
案例分析：某非洲项目31次变更的原因

四、项目进度计划的三个方法

1. 合同工期倒推法
2. 制定甘特图与网络计划
3. 制定里程碑计划与关键路径
案例分析：某光伏项目的变压器

五、项目的成本管理

1. 秉持全成本的管理理念
2. 财务四算控制
3. 项目的成本控制要点
1. 项目总预算
2. 项目月度预算
3. 里程碑核算
4. 合同成本偏差分析
5. 全程成本的应用
梳理五、项目的成本管理的范围边界、关键节点和协同对象
演练：项目的成本比重分析

六、项目的质量管理

1. 树立全员质量意识
2. 全流程差异分析
案例分析：光伏支架的设计质量

七、项目的风险管理

1. 风险的识别管理
1. 头脑风暴
2. SWOT分析
3. 历史数据审查
4. 专家咨询
5. 流程图与模型
2. 风险的分析管理
1. 定性分析
2. 定量分析
3. 敏感性分析

项目的交付过程控制与复盘

一、项目进度的两大控制方法

1. 里程碑控制法
2. 关键路径与关键链（CPM&CCM）控制法

二、项目进度的两大控制要点

1. 问题跟踪处理
2. 问题升级处理机制
梳理二、项目进度的两大控制要点的范围边界、关键节点和协同对象
演练：大数据调研效果差
案例分析：客户要求采购竞争对手的产品

三、项目进度汇报的要点

1. 明确汇报对象和区分汇报层级
2. 选择合适的汇报方式
3. 周例会与月例会选择重点内容汇报
4. 确保汇报内容准确、清晰、及时
案例分析：某智慧城市项目进度日报

四、项目复盘是组织能力提升的保障

1. 复盘的五个误区
1. 自我欺骗
2. 流于形式
3. 追究责任
4. 强调客观因素
5. 急于求成
2. 复盘的四个倡导
1. 求实：实事求是找原因
2. 求高：重改进，提倡提高
3. 求思：重反思，提倡反思

讲师介绍

黄谊江

项目管理与复杂工程交付专家

22年项目管理与数字化转型专家，PgMP认证。主导96亿项目集交付，擅长复杂工程交付与智慧城市顶层设计。融合通用管理能力与行业数字化需求，助力企业实现高效能运营

政府国企通信互联网科技电力能源制造业建筑工程

查看讲师主页

课程常见问题

这门《极速跨越：项目管理实战训练营》适合哪些企业或学员？

《极速跨越：项目管理实战训练营》适合项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部、各职能部门经理、PMO成员。如果需求还停留在项目全流程管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕项目全流程管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对项目全流程管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《极速跨越：项目管理实战训练营》当前呈现的核心模块包括项目管理的应知应会、案例分析：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

极速跨越：项目管理实战训练营