融创共赢：EPC工程总承包项目全程管控

融创共赢：EPC工程总承包项目全程管控不只补概念，更关注EPC项目的利润为什么常常在设计、采购、工期和…、认知重构——厘清EPC总承包核心逻辑、管理体系…在真实场景里的判断和取舍

2天，12小时 供应链管理
授课讲师： 祝潇 · 工程项目管理实战专家
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课程大纲

课程总览

内容重点
  • 导入：EPC项目的利润为什么常常在设计、采购、工期和结算环节流失？

认知重构——厘清EPC总承包核心逻辑、管理体系与岗位职责

一、EPC项目的特点
  • 1. 设计、采购、施工一体化
  • 2. 总承包商全过程负责
  • 3. 设计牵引前置赋能
  • 4. 多工序交叉高效推进
  • 5. 投资可控且界面清晰
  • 6. 风险集中
二、EPC项目全生命周期的四大核心主线
  • 1. 投标与签约
  • 2. 设计与采购
  • 3. 施工与调试
  • 4. 结算与收款
三、EPC项目管理的五大核心原则
  • 1. 策划在先
  • 2. 设计先行
  • 3. 履约为先
  • 4. 现金为王
  • 5. 效益为本
四、EPC项目的核心岗位权责
  • 1. 项目经理：负责总体统筹
  • 2. 项目总工和设计经理：负责技术与设计
  • 3. 商务经理：负责合同、成本和结算
  • 4. 采购、施工和安全质量岗位：协同推进
  • 案例分析：用施工总承包的思路管理EPC项目，会出现哪些问题？

前置策划——EPC项目投标签约与开工全维度统筹策划

一、投标与合同审查
  • 1. 看清项目工作范围：技术标准、工期要求
  • 2. 看清商务合同：计价方式、付款条件和违约责任
  • 3. 核对招投标条款：招标文件、清单、合同和投标承诺
  • 4. 识别合同风险：固定总价、费率下浮等
二、项目条件调查
  • 1. 明确业主需求
  • 2. 核实现场和地质条件
  • 3. 核实设计基础资料
  • 4. 核实报建和外部协调条件
  • 5. 调查材料、设备和分包资源
三、项目核心目标设定
  • 1. 工期、质量、安全和成本目标
  • 2. 资金和回款目标
四、权责界面划分
五、项目全模块总体统筹策划
  • 1. 设计工作安排
  • 2. 采购工作安排
  • 3. 施工工作安排
  • 4. 商务和风险工作安排
  • 案例分析：合同范围和现场条件不清时，项目应如何启动？

源头管控——EPC项目设计全流程精细化管理与优化

一、设计核心目标与阶段性计划管控
  • 1. 设计满足三大要求
  • ——项目使用功能、行业规范、竣工验收
  • 2. 控制投资和工程量
  • 3. 制定各阶段出图计划
  • 4. 协同配合报建、采购和施工
二、设计专业接口与技术协同管理
  • 1. 明确各专业提资要求
  • 2. 明确技术参数
  • 3. 检查预留预埋
  • 4. 控制图纸版本
三、设计成果多维度合规性审查
  • 1. 审查规范和审批要求
  • 2. 审查使用功能
  • 3. 审查施工条件
  • 4. 审查材料设备供应条件
  • 5. 审查工程成本
四、设计优化与变更全流程闭环管理
  • 1. 查找设计优化机会
  • 2. 比较技术、成本和工期
  • 3. 完成报批和设计落图
  • 4. 做好变更记录和确认
  • 案例分析：图纸符合规范，为什么现场仍然无法施工？

资源整合——EPC项目采购与分包全链条风控履约管理

一、采购计划管控要点
  • 1. 根据设计和施工进度安排采购
  • 2. 提前安排长周期设备
  • 3. 做好材料设备询价和预算
  • 4. 控制图纸不完整时的采购风险
二、供应商与分包商选择
  • 1. 资质审查
  • 2. 能力评估
  • ——技术、产能和交付能力
  • 3. 性价比比对
  • 4. 评估风险：质量、安全、履约
三、采购合同与工作界面管控
  • 1. 明确承包范围
  • 2. 明确各方责任
  • ——设计、采购、施工、验收
  • 3. 明确合同条件
  • ——质量、进度和付款要求
  • 4. 及时确认合同外工作
四、采购分包全过程履约落地管控
  • 1. 跟踪技术文件
  • 2. 跟踪生产、催交和到货
  • 3. 做好进场验收和仓储管理
  • 4. 做好履约评价和结算
  • 案例分析：设备参数尚未确定，如何提前启动采购并控制风险？

履约落地——EPC项目进度计划与施工现场精细化管控

一、全维度项目总进度计划体系搭建
  • 1. 编制一体化总进度管控计划
  • ——设计、采购、施工、调试
  • 2. 确定主要里程碑
  • 3. 进行任务分解（WBS）
  • 4. 找出关键线路
二、项目开工的核心制约条件
  • 1. 图纸和技术方案
  • 2. 报批报建和外部协调
  • 3. 施工资源
  • ——材料、设备和分包资源
  • 4. 工作面和公共资源
三、现场资源配置与工期动态平衡管控
  • 1. 资源配置
  • ——人员、机械、材料和资金
  • 2. 根据现场情况动态调整
  • 3. 赶工评估
四、施工接口与进度纠偏
  • 1. 明确工作面移交条件
  • 2. 协调专业交叉施工
  • 3. 现场问题及时反馈设计和采购
  • 4. 分析延期原因并制定纠偏措施
  • 案例分析：设计、设备和预留预埋同时滞后，项目经理应如何处理？

经营增效——EPC项目成本管控与全过程经营创收

一、项目成本目标体系搭建
  • 1. 合同收入和目标成本
  • 2. 计划成本和责任成本
二、项目全流程成本核心管控要点
  • 1. 控制设计标准和工程量
  • 2. 控制采购和分包价格
  • 3. 控制材料、机械和临建费用
  • 4. 减少返工、窝工和浪费
三、月度成本分析
  • 1. 成本对比
  • ——计划成本与实际成本
  • 2. 多维度分析偏差
  • ——工程量偏差、价格偏差、费用偏差
四、工程变更与索赔标准化落地实操
  • 1. 根据合同和现场事实识别事件
  • 2. 按合同要求及时发出通知
  • 3. 计算费用和工期影响
  • 4. 推动业主、监理和咨询单位确认
五、现场资料管理
  • 1. 技术资料留存：图纸、变更、签证
  • 2. 验收资料规整：施工记录、验收记录、影像
  • 3. 往来资料归档：指令、函件、签收
  • 案例分析：设计优化、现场条件变化和工期调整发生后，怎样形成有效的经营成果？

风控兜底——EPC项目质量、安全与全维度风险管理

一、质量管理
  • 1. 设计质量
  • 2. 材料设备质量
  • 3. 施工检查和验收
  • 4. 调试质量
二、安全与环保管理
  • 1. 审查设计安全条件
  • 2. 管理危险性较大工程
  • 3. 管理危险作业和交叉作业
  • 4. 控制调试阶段安全风险
三、项目全周期风险识别
  • 1. 前端风险
  • ——合同风险、设计风险、采购风险、工期风险
  • 2. 履约风险
  • ——成本风险、质量风险、安全风险、交付风险
四、项目重大事项决策
  • 1. 重大设计变更
  • 2. 关键设备替代
  • 3. 工期压缩和重大赶工
  • 4. 重大索赔及安全质量问题
  • 案例分析：项目为了赶工采用新材料，应如何评估和决策？

闭环交付——EPC项目结算回款、收尾复盘与价值沉淀

一、结算工作前置化
  • 1. 开工后同步准备结算资料
  • 2. 明确四大结算依据
  • ——合同、图纸、清单、计价
  • 3. 及时确认相关事项
  • ——工程量、材料价格、变更事项
  • 4. 定期清理未确认事项
二、结算与回款
  • 1. 办理过程计量和进度款
  • 2. 推进总包结算
  • 3. 办理分包结算
  • 4. 处理审计争议并跟踪回款
三、项目分级调试
  • 1. 单机调试
  • 2. 系统调试
  • 3. 联动调试
四、项目验收与移交
五、项目全维度复盘总结
  • 1. 工期、质量和安全情况
  • 2. 成本和现金流情况
  • 3. 设计、采购和施工问题
  • 4. 变更索赔和结算经验
  • 案例分析：工程已经完工，为什么结算、回款和资料问题仍会拖住项目？
  • 实战
  • 演练：以一个EPC项目为例，完成以下工作
  • 1. 审查合同和项目条件
  • 2. 安排设计、采购和施工工作
  • 3. 编制项目总进度计划

适合对象

项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前业务任务参加，便于课后沿用同一套判断和跟进方式

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

  • 对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
  • 围绕EPC项目的利润为什么常常在设计、…明确判断口径和处理优先级
  • 用认知重构——厘清EPC总承包核心逻…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 带走EPC项目的特点相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

EPC工程总承包把设计、采购、施工以及调试移交等工作纳入统一责任体系，项目管理链条更长、专业接口更多、总包责任更重。总承包单位不仅要完成现场施工，还要统筹业主需求、设计成果、采购资源、施工组织、成本现金流和最终交付，传统施工总承包的管理方式已难以满足全过程管控要求

现实中，不少EPC项目仍存在设计归设计、采购归采购、施工归施工的割裂状态：前期需求和建设标准没有锁定，设计出图与现场节奏不匹配，关键设备和专业分包招采滞后，专业接口和责任边界不清，现场边施工边补图、边实施边谈价，造成返工、窝工、工期延误、成本失控和结算争议

本课程围绕投标签约、项目策划、设计采购、施工履约、变更索赔、结算回款和项目收尾，系统讲授总承包单位如何把目标、组织、设计、采购、施工、商务和风险贯通起来，形成可策划、可执行、可检查、可纠偏、可交付的全过程管控体系

课程时间

2天，12小时

授课方式

方法讲授、案例分析、分组练习 课程可带走的成果工具；EPC项目启动策划表；设计、采购与施工接口清单；EPC项目总进度计划模板；变更索赔与结算台账模板

课程内容重点

01EPC项目的利润为什么常常在设计、采购、工期和结算环节流失？
02认知重构——厘清EPC总承包核心逻辑、管理体系与岗位职责
03EPC项目的特点
04设计、采购、施工一体化
05总承包商全过程负责

讲师介绍

祝潇 讲师头像

祝潇

工程项目管理实战专家

祝潇，工程项目管理实战专家，16年央企国企经验，擅长EPC及全流程管理，累计操盘150余项省市级重点基建标杆工程，持有国家注册一级建造师等多重权威资质，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

建筑工程市政工程轨道交通桥梁工程
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课程差异说明

本课程页面围绕《融创共赢：EPC工程总承包项目全程管控》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 9 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

更适合项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队，尤其适用于已经有具体业务任务、需要统一做法的团队。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景；围绕EPC项目的利润为什么常常在设计、…明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用方法讲授＋案例分析＋分组练习 课程可带走的成果工具： 1. EPC项目启动策划表 2. 设计、采购与施工接口清单 3. EPC项目总进度计划模板 4. 变更索赔与结算台账模板，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配