课程总览
内容重点
- 导入：为什么专业能力强，不一定能当好项目经理？
从专业骨干到项目负责人：如何成为一名优秀的工程项目经理
为什么专业能力强，不一定能当好项目经理与角色跃迁重塑——完成从个人贡献者到项目第一责任…被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
祝潇 · 工程项目管理实战专家
课程大纲
角色跃迁重塑——完成从个人贡献者到项目第一责任人的认知迭代
一、专业路线与管理路线的本质区别
- 1. 专业路线：解决技术和业务问题
- 2. 管理路线：解决目标、人员、资源和协同问题
二、项目经理的的三项基本职责
- 1. 计划：明确目标、路径、节点和资源
- 2. 组织：划分职责、配置资源、建立协同机制
- 3. 控制：检查偏差、推动纠正、确保任务闭环
三、新任项目经理常见的五种角色错位
- 1. 超级业务员：事事亲自上手
- 2. 救火队长：只处理紧急问题
- 3. 专业裁判：过度追求局部专业最优
- 4. 传声筒：只上传下达
- 5. 老好人：关键时刻不敢决策、不敢担当
四、完成角色转型的四个关键变化
- 1. 从自己做转向组织别人做
- 2. 从局部正确转向整体成功
- 3. 从被动救火转向主动策划和风险预控
- 4. 从依靠职位权力转向依靠专业判断、人格信任和影响力
- 工具输出：项目经理角色转型自检表、角色边界清单
能力体系重塑——构建优秀项目经理的核心能力体系
一、项目经理必须具备的三类能力
- 1. 技术能力
- 2. 管理能力
- 3. 经营能力
二、优秀项目经理的六项核心能力
- 1. 系统思维
- 2. 决策能力
- 3. 领导能力
- 4. 沟通能力
- 5. 执行能力
- 6. 学习能力
三、工程项目结构化问题解决方法论
- 1. 界定问题
- 2. 分析原因
- 3. 形成方案
- 4. 推动决策
四、项目经理的时间精力管理
- 1. 四象限工作分类
- 1. 识别重要紧急
- 2. 重要不紧急
- 3. 紧急不重要
- 4. 不重要不紧急
- 2. 核心精力聚焦
- ——项目策划、风险预控、关键关系、团队培养
- 3. 常态化工作节奏
- ——日清、周控、月度复盘
- 工具输出：项目经理核心能力雷达图、结构化问题分析表、时间四象限清单
目标体系搭建——把项目目标转化为团队责任和行动
一、项目成功的三类目标
- 1. 履约目标
- 2. 经营目标
- 3. 组织目标
二、项目全维度综合目标
- 1. 成果性目标
- 2. 约束性目标
- 3. 管理提升目标
三、目标量化与一次分解
- 1. 目标标准化设定
- 2. 层级化拆解落地
- ——阶段目标、专业目标、岗位目标、节点任务
- 3. 全要素责任明确
- ——目标值、责任人、协同人、完成时间、检查标准、成果证据
四、WBS与责任分配矩阵的应用
- 1. WBS工作分解方法
- ——可管理、可交付、可检查
- 2. 责任分配矩阵应用
- ——谁主责、谁审批、谁配合、谁知会
- 3. 跨专业协同管控
五、绩效管理与动态纠偏
- 1. 多维绩效评价维度
- ——工期产值、质量安全、成本现金流、协同贡献
- 3. PDCA闭环纠偏
- 工具输出：项目综合目标分解表、关键任务责任分配矩阵、月度绩效沟通表
团队赋能管理——从亲力亲为到授权带教的高绩效团队搭建
一、项目团队发展的四个时期
- 1. 形成期
- 2. 震荡期
- 3. 规范期
- 4. 高效期
二、高绩效项目团队的五个特征
- 1. 目标清晰
- 2. 参与充分
- 3. 责任担当
- 4. 合作互助
- 5. 高度信任
三、精准赋能：识人、用人、授权与带教
- 1. 差异化管理赋能
- 2. 标准化授权管理
- ——明确目标、边界、权限、资源、检查点和汇报要求
- 3. 进阶式培养模式
- ——从告诉怎么做逐步转向让成员提出方案并承担结果
- 4. 常态化带教机制
- ——任务历练、结对辅导、复盘反馈
四、激励团队的四种方式
- 1. 目标激励
- 2. 授权激励
- 3. 认可激励
- 4. 绩效激励
五、正确处理团队冲突
- 1. 冲突精准识别
- ——进度、资源、技术、成本、职责、个性
- 2. 差异化处置策略
- ——回避、缓和、妥协、强制、合作解决
- 3. 最优化解核心原则
- ——正视问题、交换信息、共同寻找最优方案
- 工具输出：团队阶段诊断表、授权六要素清单、冲突处理五步表
多方协同联动——整合项目大团队与关键相关方
一、项目大团队的范围
- 1. 对内：项目班子、专业部门、公司领导和职能条线
- 2. 对外：业主、监理、设计、咨询、政府部门、属地单位和社会公众
- 3. 合作方：专业分包、劳务分包、材料设备供应商和服务单位
二、项目经理的四类沟通
- 1. 向上沟通
- 2. 横向沟通
- 3. 对下沟通
- 4. 对外沟通
三、高效沟通的基本方法
- 1. 前置研判
- 2. 双向确认
- 3. 高效表达
- 4. 闭环留存
四、项目会议与汇报管理
- 1. 例行会议：周例会、班子会、月度生产经营会
- 2. 专项会议：设计评审、认质认价、重大方案和问题协调会
五、相关方分层管理
- 1. 识别相关方的权力、利益、态度和影响程度
- 2. 差异化运维
- 1. 对关键相关方重点管理
- 2. 对高权力相关方保持满意
- 3. 对一般相关方保持信息畅通
- 3. 建立分层对接机制
- 工具输出：项目相关方沟通矩阵、会议闭环模板、重大事项分层对接表
全周期闭环执行——抓住项目全过程的关键工作和管理节奏
一、项目准备阶段：把项目想清楚再开工
- 1. 组建项目团队
- 2. 组织合同分析与交底
- 3. 组织项目策划
- 4. 熟悉图纸、工程量和施工流程
- 5. 参与分包考察、招标、谈判和定标
二、项目实施阶段：围绕履约与经营结果抓重点
- 1. 资源到位
- 2. 履约控制
- 3. 经营协同
- 4. 资料同步
- 5. 会议检查
三、项目收尾阶段：把实体完工变成项目真正完成
- 1. 收尾专项策划
- 2. 竣工验收移交
- 3. 结算回款闭环
- 4. 长效运维保障
- 5. 项目全面复盘
- 总结：项目执行力的五步闭环
- 1. 任务清楚
- 2. 责任清楚
- 3. 标准清楚
- 4. 过程检查
适合对象
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景
课程定位与主要问题
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作
核心收益
- 厘清专业骨干向项目负责人转型的角色边界，学会识别自身易出现的角色错位，规避新任项目管理者高频管理误区
- 搭建个人项目经理核心能力框架，清晰找准技术、管理、经营三维能力的自我提升路径
- 协同风险更可见：项目目标设定、量化拆解、责任划分与过程绩效跟踪实操方法，学会将工作要求拆解为可执行的团队工作任务
查看更多收益 收起更多收益
- 学会团队搭建、合理授权、下属带教、员工激励与冲突化解实操技巧，摆脱凡事亲力亲为的工作困境
- 精通对上汇报、横向协同、对外对接、向下沟通的实操方法，提升工作汇报、会议管控、多方干系人协调的实操能力
- 熟练掌握项目启动、实施推进、收尾复盘全周期关键管控要点，学会同步做好项目履约管控、效益挖掘与团队能力打磨
课程背景与交付信息
工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从为什么专业能力强，不一定能当好项目经理切入，再把角色跃迁重塑——完成从个人贡献者到项目第一责任…接到后续执行与复盘中。
课程时间
2天，12小时
授课方式
理念讲授、工程案例、情境研讨、工具演练、行动计划 课程可带走的成果工具；项目经理角色转型自检表；项目经理核心能力雷达图；项目综合目标分解表；关键任务责任分…
课程内容重点
01为什么专业能力强，不一定能当好项目经理？
02角色跃迁重塑——完成从个人贡献者到项目第一责任人的认知迭代
03专业路线与管理路线的本质区别
04专业路线：解决技术和业务问题
05管理路线：解决目标、人员、资源和协同问题
讲师介绍
祝潇
工程项目管理实战专家
祝潇，工程项目管理实战专家，16年央企国企经验，擅长EPC及全流程管理，累计操盘150余项省市级重点基建标杆工程，持有国家注册一级建造师等多重权威资质，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
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本课程页面围绕《从专业骨干到项目负责人：如何成为一名优秀的工程项目经理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队可以带着当前项目或岗位案例参加，课堂讨论会更容易落到真实场景。
学习这门课可以获得什么收益？
厘清专业骨干向项目负责人转型的角色边界，学会识别自身易出现的角色错位，规避新任项目管理者高频管理误区；搭建个人项目经理核心能力框架，清晰找准技术、管理、经营三维能力的自我提升路径。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用理念讲授＋工程案例＋情境研讨＋工具演练＋行动计划 课程可带走的成果工具： 1. 项目经理角色转型自检表 2. 项目经理核心能力雷达图 3. 项目综合目标分解表 4. 关键任务责任分…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
