工程项目管理

黄谊江主讲，面向工程项目经理、核心团队及相关职能人员，以两天12小时串联项目启动、需求范围、WBS、进度与资源、成本、质量、风险、沟通、挣值、变更索赔及竣工复盘。结合工程情境练习计划、过程监控和资料组织

2天，每天6小时，合计12小时 项目全流程管理
授课讲师： 黄谊江 · 项目管理与复杂工程交付专家
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课程大纲

项目启动会与干系人沟通

第一天：项目基线精编与计划落地
  • 核心产出：关键路径图、WBS工作包责任矩阵（RACI表）、成本预算S曲线
  • 核心教学内容：
  • 项目章程签发标准：
  • 展示《项目章程》标准模板。
  • 具体授权边界讲解：以单笔5万元以下、5—50万元及50万元以上的分级审批为课堂示例，实际金额、会签及报批权限依项目合同和企业授权确认。
  • 里程碑节点设置： 明确正负零、主体封顶、竣工备案三个关键节点的具体日历日期。
  • 干系人分析实操：
  • IPAD方法：发起者Initiator、参与者Participant、审批者Approver、决策者Decision Maker
  • 权力-利益方格绘制： 现场画出四象限图。
  • 具体干系人定位：
  • 情境示例 quadrant 1（高权力—高利益）：建设单位项目负责人、相关监管方；按其法定职责和实际沟通机制确定汇报方式，不预设所有项目的权力利益分组。
  • 情境示例 quadrant 2（高权力—低利益）：公司职能部门及相关监督方；讨论月度简报、信息需要与职责沟通。
  • 情境示例 quadrant 3（低权力—高利益）：周边社区、分包参与方；讨论定期协调及投诉反馈渠道，不把示例类别视为固定结论。
  • ** quadrant 4（低权力-低利益）：** 普通材料供应商。策略： 通过采购员邮件通知。
  • 启动会目标与约束示例：讨论工期、质量与安全要求及违约条款；延误赔偿、工程奖项和安全责任须依据实际合同与适用规定确认。
  • 案例/互动： 模拟某医院扩建项目，周边有住院楼（敏感建筑，高权力-高利益）和早市摊贩（低权力-高利益）。学员填写《干系人登记册》，具体写出对早市摊贩的沟通措施（如：调整土方外运时间避开早市高峰期，并张贴致歉信）。

需求捕获与范围说明书编制

核心教学内容：
  • 需求收集工具实操：
  • 焦点小组（设计交底会）议程： 设计院建筑、结构、机电各专业负责人逐页讲图，施工单位项目经理、技术负责人、各工长当场提问，形成《图纸会审记录》（表格编号：施管表-002）。
  • 样板引路（原型法）： 要求装修单位在实体楼层做1:1样板间，建设单位、监理单位、使用单位（如酒店管理方）联合验收签字后方可大面施工。
  • 项目范围说明书要点：产品范围、可交付成果、验收标准与除外责任。
  • 产品范围描述： 建筑面积32580㎡，框剪结构，地下2层，地上18层。
  • 可交付成果： 含所有专业工程（土建、给排水、电气、暖通、消防、智能化）的完整建筑单体。
  • 验收标准讨论：核对适用的质量验收标准及通用规范；案例的“一次验收合格率100%”是情境目标，不是课程效果或所有项目的统一标准。
  • 项目除外责任（重点）： 本项目不包含：①红线外市政供电引入（高压进线）；②燃气管道室内接入及碰口；③有线电视及网络信号开通；④室外园林景观工程（仅预留种植土）。以上四项由建设单位直接委托专业单位实施。
  • 案例/互动： 展示某办公楼项目结算单，因范围说明书中未写明“电梯厅精装修由甲方分包”，总包单位按常规报价计入，结算时被审计扣除320万元。学员找出合同中对应的漏洞条款。

WBS实战分解与责任分配

核心教学内容：
  • WBS分解标准：
  • 分解层级： 以“住宅楼标准层施工”为例：
  • 第1层：主体结构
  • 第2层：钢筋工程、模板工程、混凝土工程、脚手架工程
  • 第3层（工作包）：墙柱钢筋绑扎、梁板钢筋绑扎、钢筋连接（套筒/焊接）、钢筋验收
  • 80小时参考规则：讨论工作包粒度及估算边界，结合工作日安排和项目复杂度判断，不作为一切工程的强制上限；墙柱钢筋绑扎5—7天为案例估算。
  • 责任分配矩阵（RACI）实操（20分钟）：
  • 定义：
  • R（执行人）： 实际干活的人（如：钢筋班组）
  • A（最终负责）：对该工作结果最终负责或承担问责的角色（课堂示例为施工员），不由RACI字母分配推导法定签字权。
  • C（咨询人）： 提供技术支持（如：技术负责人）
  • I（知情）：需获知相关进展或结果的角色（如材料员）。
  • 表格实例：
  • 原稿表格列：工作包；钢筋班组；施工员；质量员；技术负责人；监理工程师
  • 原稿表格示例：工作包=墙柱钢筋绑扎；钢筋班组=R；施工员=A；质量员=C；技术负责人=I；监理工程师=I
  • 原稿表格示例：工作包=钢筋隐蔽验收；钢筋班组=I；施工员=R；质量员=C；技术负责人=I；监理工程师=A
  • 实操演练： 分组对“卫生间防水施工”进行WBS分解至第三层，并填写RACI矩阵，明确防水班组、工长、质量员、监理四个角色的具体责任。现场张贴并用磁贴展示。

进度计划编制——网络图实战

核心教学内容：
  • 工序逻辑关系现场演练：
  • 完成-开始（FS）： 垫层完成（100%） → 开始绑筋。
  • 开始—开始（SS+滞后）：以第1天为起始日，主体结构第1天开始，砌体第16天开始，对应15天滞后，即SS+15。
  • 关键路径计算：
  • 排程算法练习：设A支模3天、B绑筋2天（紧后A）、C预埋1天（紧后B）、D浇筑1天（紧后C）、E养护3天（紧后D）、F拆模1天（紧后E）。天数仅为网络图运算条件，实际养护和拆模必须依据设计、技术与安全条件核定。
  • 计算： 学员手算每项工作的最早开始时间（ES）、最晚开始时间（LS）、总时差（TF）。
  • 结果： 找出总时差为0的工作（A-B-C-D-E-F），用红笔在图上标出关键路径。若A延误1天，总工期延误1天。
  • 工具实操： 学员在电脑上，输入上述6项工作的逻辑关系，软件自动生成横道图。观察并确认拆模工作（F） 是关键工作，其延误将直接影响总工期。

工期优化与资源平衡

核心教学内容：
  • 工期压缩技术对比：
  • 赶工情境：比较模板班组由1组20人增加为2组40人时的工期与成本假设；5天、人工成本增加30%是课堂设定，不意味着资源翻倍必然使工期减半。
  • 快速跟进： 原计划主体封顶（30层）后才开始砌墙。现改为施工至15层时开始砌墙（SS+45天）。风险： 若主体设计变更，已砌墙体需拆除。
  • 资源平滑处理：
  • 资源直方图分析： 展示一张横道图，发现第20-30天，木工、钢筋工、混凝土工同时作业，高峰期需要60人，但现场只有45个床位。
  • 解决方案： 利用非关键工作“砌体工程”的总时差（30天），将其从第20天开始推迟到第30天开始。调整后资源需求峰值降至45人，满足床位限制，且总工期不变。
  • 案例/互动： 某商业项目第10-15天，塔吊同时被主体钢筋、模板支撑材料、防水卷材三方面需求占用，严重饱和。学员提出具体的材料进场时间调整方案或塔吊租赁增配方案。

成本预算与S曲线绘制

核心教学内容：
  • 预算构成拆解：
  • 直接费计算： 人工费（按定额工日×人工单价）、材料费（工程量×消耗量定额×材料信息价）、机械费（台班用量×台班单价）。
  • 综合单价示例： C30混凝土浇筑，综合单价650元/m³（含人工、材料、机械、管理费、利润）。
  • 应急储备与管理储备设定：
  • 应急储备：讨论已识别风险中的不确定影响；案例以直接费3%—5%作为计算假设，实际计提和支配权限依项目及企业制度。
  • 管理储备：讨论未识别风险的资金安排；案例以合同价1%—2%作为假设，适用范围、比例和权限依项目确认。
  • S曲线绘制步骤：
  • 数据准备： 根据第4讲的横道图，列出每周的计划完成工程量。
  • 成本累加： 将每周工程量换算成预算费用（BCWS）。第1周完成A工作，费用5万；第2周完成B工作，费用3万；累计第2周末BCWS=8万。
  • 描点成线： 在坐标纸上，横轴为时间（周），纵轴为累计成本（万元），将各周末的累计成本点连成曲线。
  • 现场产出（10分钟）： 学员根据自己项目的横道图（或给定案例），手工填写《资金需求计划表》，列出第1月至第6月的每月计划支付金额。

质量控制点设置与PDCA循环

第二天：过程控制、纠偏与完美收尾
  • 核心产出：项目绩效报告、现场签证单、竣工资料移交清单
  • 核心教学内容：
  • 质量成本计算逻辑：
  • 公式： 总质量成本 = 预防成本（培训、交底、样板） + 鉴定成本（试验、检测） + 内部失败成本（返工、修补） + 外部失败成本（保修、索赔、罚款）。
  • 质量成本情境：比较预防投入、鉴定、返工、保修及损失；1万元投入、10万元或50万元损失仅为讨论假设，不作固定节约比例或因果保证。
  • 质量控制点设置：
  • 质量控制点研讨：结合适用标准、设计及检验计划区分停止点和见证点，不把以下示例直接归为GB 50300的统一分级规定。
  • 地基验槽：讨论勘察、设计、监理、建设及施工等责任主体的参与与记录，具体依适用要求核实。
  • 桩基钢筋笼验收：核对相应检验程序、参与人员和签认职责。
  • 首层钢筋隐蔽验收：核对隐蔽工程检查、通知与签认程序。
  • 见证点情境：以混凝土相关检验及旁站安排讨论通知、见证和记录要求，不笼统宣称无需签字。
  • PDCA实战：
  • 问题： 某项目卫生间墙面砖空鼓率高达15%。
  • P（计划）： 分析原因为基层处理不到位、粘结剂配比不当。对策：基层拉毛处理、采用专用粘结剂、工人培训后考试上岗。
  • D（执行）： 选定一个卫生间作为试验段，按新工艺施工。
  • C（检查）： 3天后用小锤敲击检查，空鼓率降至2%。
  • A（处置）： 将新工艺写入《作业指导书》，推广至所有卫生间。
  • 互动：根据墙体抹灰开裂情境填写《质量整改通知单》，分析原因、提出待专业核实的措施、时限及验收职责；课堂示例不作为现场修补指令。

风险登记册与应对策略

核心教学内容：
  • 风险识别清单练习：围绕施工阶段常见风险讨论识别范围，具体清单、数量和材料课前确认。
  • 技术风险： 深基坑支护失效、高支模坍塌。
  • 管理风险： 分包商劳动力不足、材料进场延误。
  • 外部风险： 政府环保检查停工、钢材价格上涨、雨季提前。
  • 量化分析： 使用“概率影响矩阵”打分：
  • 风险： 钢材价格上涨20%。
  • 概率（P）： 根据市场行情，设定为0.7（70%可能性）。
  • 影响（I）： 如果发生，将增加成本100万元。
  • 以示例概率与损失金额计算期望损失70万元，另结合项目的风险分级尺度判断应对优先级，不把金额直接当作概率影响矩阵通用等级。
  • 具体应对策略制定（10分钟）：
  • 风险应对情境：讨论钢材涨价的风险转移、减轻及合同安排；50万元阈值和锁价方案仅作案例条件，需核对履约与交易风险。
  • 中风险： 雨季提前。应对： ①接受： 计提应急储备金；②减轻： 提前准备水泵、雨布，编制雨季施工方案。
  • 案例互动：根据雨季基坑风险情境编制风险应对草稿，讨论预警、责任、资源和巡查安排；80万元损失、25天延误及降雨量、物资数量均为案例条件，现场方案须由相应专业人员依据实际条件核定。

项目沟通与会议管理

核心教学内容：
  • 沟通矩阵制定： 制作表格：
  • 原稿表格列：沟通内容；频率；时间；主持人；参会人；输出物
  • 原稿表格示例：沟通内容=项目例会；频率=每周；时间=周一 9:00；主持人=项目经理；参会人=各工长、分包老板、监理总监；输出物=《会议纪要》（含遗留问题销项表）
  • 原稿表格示例：沟通内容=月度经营会；频率=每月；时间=25日 14:00；主持人=项目经理；参会人=公司领导、甲方代表；输出物=《项目月度报告》（PPT+数据表）
  • 原稿表格示例：沟通内容=安全专项会；频率=双周；时间=周四 16:00；主持人=安全总监；参会人=所有班组长；输出物=《安全检查通报》
2. **项目报告撰写：** 展示一份《项目月度报告》模板，包含：
  • - **进度对比照片：** 左侧是上月计划进度图（BIM模型截图），右侧是本月现场实拍照片（带时间水印）。
  • - **偏差分析表：** 列出本月计划完成的5项工作，实际完成情况，偏差原因（如：因下雨延误3天）。
  • - **下月资源需求：** 需进场钢筋500吨，需增加木工20人。
3.**冲突处理：** 讲解五种策略的具体应用：
  • - 撤退：讨论暂缓冲突、安排沟通及后续响应，保留应履行的付款和安全义务。
  • - 缓和：先澄清提前工期的需求和可行性，再沟通资源、风险和费用，不作未经授权的口头承诺。
  • - **妥协：** 双方各让一步，工期压缩10天，费用增加30万。
  • - 强制：讨论在职责范围内及时制止安全违规、停工整改及依规处理，不由课堂情境推导额外处罚或清退权限。
  • - **合作：** 与设计院共同优化施工方案，既缩短工期又降低成本。
  • 角色扮演： 模拟监理例会上，甲方代表（角色A）要求总工期压缩20天，总包项目经理（角色B）和分包老板（角色C）如何谈判。现场演练并复盘，重点演练妥协和合作策略的话术。

绩效测量——挣值管理实操

核心教学内容（50分钟）：
  • 项目四算及项目经理授权：概算、预算、核算、决算
  • 挣值三要素（20分钟）：
  • PV（计划值）： 第3周末，计划完成产值100万元（来自第6讲的S曲线）。
  • EV（挣值）： 第3周末，实际完成的工作量，按预算算价值80万元（干了80万的活）。
  • AC（实际成本）： 第3周末，实际花了多少钱90万元（花了90万）。
  • 绩效指数计算：
  • 成本偏差（CV）= EV - AC = 80 - 90 = -10万元（超支）
  • 进度偏差（SV）= EV - PV = 80 - 100 = -20万元（落后）
  • 成本绩效指数（CPI）= EV / AC = 80 / 90 = 0.89（每花1元钱，只干出0.89元的活）
  • 进度绩效指数（SPI）= EV / PV = 80 / 100 = 0.8（只完成了计划进度的80%）
  • 示例结论：进度指标和成本指标均存在偏差，分别分析成因与后续纠偏条件。
  • 预测技术：
  • 完工估算示例：假定未来成本绩效保持不变，EAC = BAC / CPI；使用未提前舍入的CPI = 80/90、BAC = 1000万元，得到EAC = 1125万元，预计超预算125万元。
  • 计算演练（10分钟）： 发放一张包含三周数据的表格。学员独立计算第3周末的CV、SV、CPI、SPI，并写出纠偏建议（例如：①增加资源投入赶工；②分析成本超支原因，是否有浪费；③优化施工方案，降低成本）。

合同管理与变更索赔

核心教学内容：
  • 合同条款解读：
  • 索赔时效条款学习：以GF-2017-0201通用合同条款19.1中的28天通知程序为示例，同时核对实际合同及适用法律，不视为所有工程统一适用的法定期限。
  • 日期演练：以5月1日知悉停工事件为情境，练习依据适用合同的通知、送达及期限计算要求核定截止日。
  • 现场签证办理：
  • 标准格式： 必须包含：
  • 事由： 因甲方设计变更，需拆除已砌筑的200厚加气块墙体。
  • 工程量确认： 写明具体位置（3层A-C轴/1-3轴）、具体数量（长×高×厚=15m×3m×0.2m=9立方米）。
  • 简图： 手绘平面图，标注尺寸。
  • 签字权限（具体职位）：
  • 签字与授权核对：检查项目经理或委托人、监理及建设单位代表的合同职责、授权文件和实际签认内容。
  • 其他岗位的签字：区分事实记录、工程量确认、费用审批等用途，结合授权与证据判断，不一概宣称工长、监理员或资料员签字无法律效力。
  • 索赔证据链： 因甲方供图延迟导致停工10天，需收集：
  • 证据1： 甲方下发《暂停施工通知》（或会议纪要）的复印件。
  • 证据2： 现场停工照片（每日一张，带时间水印，能显示无人施工）。
  • 证据3：人员窝工工时与工资支付记录，课堂采用模拟或合法授权并适当脱敏的材料，实际收集和使用遵守必要性及个人信息保护要求。
  • 证据4： 机械设备租赁合同及停置期间的租赁费发票。
  • 证据5： 材料供应商的供货计划及因停工导致材料无法进场的沟通记录。
  • 实战演练：根据供图延迟、停工10天的情境填写通知及工期、费用计算草稿；人工费10天×20人×300元/天=6万元，机械10天×1000元/天=1万元，工期与费用能否主张仍须核对因果、合同和证据。

竣工验收资料与项目复盘

核心教学内容：
  • 验收流程：
  • 竣工预验收：讨论施工单位自检、监理审查及组织预验收、整改和复核，具体程序依适用要求与合同确认。
  • 正式验收：讨论建设单位组织勘察、设计、施工、监理等责任主体参与的验收及质量监督安排，不把监督机构全程到场当作一切项目的统一结论。
  • 竣工备案：学习建设单位的备案责任及办理期限；具体适用范围、起算点、材料与办理机关按项目所在地现行要求核对。
  • 资料归档清单：参考《建设工程文件归档规范》及项目适用版本、修订和地方接收要求，以下类别、份数及介质为课堂示例。
  • A类（基建文件）： 立项批复、规划许可证、施工许可证（原件，1份）。
  • B类（监理文件）： 监理规划、监理细则、监理日志、质量评估报告（原件，1份）。
  • C类（施工文件）： 图纸会审记录、设计变更单、洽商记录、施工组织设计、技术交底（原件，1份）。
  • D类（竣工图）： 所有专业竣工图（加盖竣工图章，签字齐全）（原件，2份）。
  • E类（竣工验收文件）： 竣工验收报告、五方验收单、质量保修书（原件，1份）。
  • 影像资料： 隐蔽工程照片（带部位标签、时间水印）、关键工序施工过程视频（光盘或硬盘，2份）。
  • 项目复盘原则及四步法：
  • 原则：结构化、数字化、资产化
  • 回顾目标： 当初确定的工期、成本、质量、安全目标（如：工期300天、成本1.2亿、长城杯、零死亡）。
  • 评估结果： 实际完成情况（工期310天、成本1.25亿、长城杯、零死亡）。对比差距。
  • 分析原因： 主观原因（劳动力组织不力）、客观原因（暴雨停工10天）。
  • 总结规律：将雨季、基坑等风险及实际应对效果写入《经验教训登记册》；是否预留15天及其他措施依据具体项目分析，不作统一施工规则。
  • 现场产出：每位学员写出项目复盘中需关注的三个具体事项，如书面核对约定、复核原始基准点、按适用要求留存隐蔽工程记录；讲师分类点评形成课堂复盘清单，具体资料配套课前确认。

适合对象

项目经理、项目核心团队成员、职能经理及需要参与工程项目管理的相关人员

课程定位与主要问题

把项目基线与过程控制连接起来，练习范围、进度、成本、质量、风险、沟通和合同资料管理

课程适配与选型边界

黄谊江主讲，面向工程项目经理、核心团队及相关职能人员，以两天12小时串联项目启动、需求范围、WBS、进度与资源、成本、质量、风险、沟通、挣值、变更索赔及竣工复盘。结合工程情境练习计划、过程监控和资料组织

适合对象

项目经理、项目核心团队成员、职能经理及需要参与工程项目管理的相关人员

课程重点

把项目基线与过程控制连接起来，练习范围、进度、成本、质量、风险、沟通和合同资料管理

时长与形式

2天，每天6小时，合计12小时；理论讲授、案例分享、实战演练、案例分析及互动答疑

案例金额、工期、比例、责任分工及表单编号用于课堂情境，不是统一法定标准或经营成效。实际授权、签证、索赔、验收和归档依据适用规则、项目合同及地方要求确认

核心收益

  • 练习干系人分析、范围说明书、WBS及RACI责任矩阵
  • 运用网络计划、关键路径及资源安排讨论工期与成本约束
  • 学习S曲线、项目四算及挣值指标，核对偏差和预测假设
  • 结合PDCA、风险登记册和沟通矩阵讨论过程控制
  • 梳理变更索赔的通知、记录和证明材料，识别合同与授权边界
  • 练习竣工资料清单及结构化项目复盘

课程背景与交付信息

工程项目常遇到计划与执行脱节、成本过程监控不足、变更证据不完整及资料组织滞后等问题

课程围绕项目计划落地与过程纠偏，结合工程情境练习管理工具、职责协调和复盘

课程时间

2天，每天6小时，合计12小时

授课方式

理论讲授、案例分享、实战演练、案例分析及互动答疑

课程工具

项目章程；干系人登记册；范围说明书；WBS与RACI责任矩阵；网络图与横道图；资金需求计划表与S曲线；质量整改通知单；风险登记册；沟通矩阵与项目月度报告；挣值指标计算表；索赔意向通知书及工期、费用索赔计算表；竣工资料移交清单与经验教训登记册

学员准备

课前确认项目类型、合同版本、适用标准、软件及表单练习条件；采用模拟或经授权并适当脱敏的项目资料，不把课堂案例当作现场施工指令或个案法律意见。

课程内容重点

01项目启动、范围与WBS
02网络计划与资源优化
03成本预算与S曲线
04质量、风险及沟通控制
05挣值与变更索赔
06验收归档与复盘

讲师介绍

黄谊江 讲师头像

黄谊江

项目管理与复杂工程交付专家

22年项目管理与数字化转型专家，PgMP认证。主导96亿项目集交付，擅长复杂工程交付与智慧城市顶层设计。融合通用管理能力与行业数字化需求，助力企业实现高效能运营

政府国企通信互联网科技电力能源制造业建筑工程
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课程差异说明

案例金额、工期、比例、责任分工及表单编号用于课堂情境，不是统一法定标准或经营成效。实际授权、签证、索赔、验收和归档依据适用规则、项目合同及地方要求确认

课程常见问题

适合哪些人？

适合工程项目经理、核心团队成员、职能经理及相关参与人员，重点是工程项目的计划、过程监控、职责沟通与资料管理

两天课程覆盖到哪里？

原稿共两天、每天6小时，前一天围绕项目基线与计划，后一天覆盖质量、风险、沟通、挣值、合同索赔及竣工复盘，共12讲

会练习哪些表单？

包括干系人登记册、WBS/RACI矩阵、资金需求计划、质量整改、风险与沟通记录、索赔通知及复盘等，具体练习和材料课前确认

案例中的数字与签字要求能直接套用吗？

案例金额、比例、工期和职责配置用于课堂分析，实际项目需核对合同、授权、适用标准和主管部门要求，不能直接套用

是否提供项目实施或法律服务？

本课为管理培训，课堂草稿和演练不等同现场设计、监理、施工方案、合同审查或法律意见；落地事项仍由具备相应职责和资格的人员核实