项目管理精英研修班—项目群实战操盘与项目核心能力进阶
认知对齐——项目管理的价值与项目经理的角色和启动与规划——把事想清楚会先校准做法，再收束到课后的跟进动作
2天，12小时 中高层领导力
课程大纲
认知对齐——项目管理的价值与项目经理的角色
一、项目管理的发展脉络与组织价值
- 从直觉到标准：项目管理发展简史
- 甘特图、CPM/PERT的诞生
- PMI与PMBOK的演进
- 中国项目管理发展
- PERT法预估工期
- 统筹法应用
- 项目管理的组织价值
- 无形价值：整合力、执行力、学习力
二、项目经理的角色定位：BEST模型
- S - 解决问题（Solution）：复杂问题解决能力，攻坚克难
- 案例研讨
- 我在项目中的角色是什么？
三、PMI体系概述与十大知识领域入门
- 五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
- 十大知识领域概览（四问六想）
- 四问：范围、进度、成本、质量
- 六想：整合、资源、沟通、风险、采购、干系人
- 案例分享
- 火箭发射项目带来的启示
- 分组研讨
- 丁谓建宫——整合管理（整人员、整目标、整方法）
四、项目管理的三重约束与价值导向
- 传统铁三角：范围、时间、成本
- 新标准：相关方一致认可的价值交付
- 梳理四、项目管理的三重约束与价值导向的范围边界、关键节点和协同对象
- 如何应对智算IDC机房的极限工期
启动与规划——把事想清楚
一、项目启动的关键动作
- 识别价值：价值画布工具
- 明确目标：SMART原则
- 识别干系人：权力/利益四象限矩阵
- 组建团队：塔克曼团队发展阶段模型
- 梳理一、项目启动的关键动作的范围边界、关键节点和协同对象
- 销售总监的真实需求——如何用价值画布挖掘？
二、WBS工作分解结构：核心工具实操
- WBS的原理与分解原则
- 从 deliverables 到 work packages
- WBS字典与责任分配
- 实战
- 某数字能源项目WBS分解及关键路径优化
三、CPM与甘特图：制定可执行的项目计划
- 关键路径法（CPM）的基本逻辑
- 计划评审技术（PERT）三点估算
- 甘特图的可视化与里程碑设置
- 工具实操
- 用PERT法计算项目工期
四、项目计划的评审与基线确立
- 梳理四、项目计划的评审与基线确立的范围边界、关键节点和协同对象
- 计划不当的教训
执行、监控——把事做正确
一、项目执行中的进度与质量控制
- 里程碑控制法
- 关键路径（CPM）控制法
- 项目核心指标仪表板（KPIs）
二、风险管理：识别、评估、应对
- 风险识别方法：头脑风暴、SWOT、专家访谈、历史数据
- 风险评估：概率/影响矩阵（P-I Matrix）
- 风险应对五策略：接受、减轻、转移、规避、消除
- 风险登记册的建立与维护
- 梳理二、风险管理的范围边界、关键节点和协同对象
- 现场完成一份本企业的项目风险登记册
三、变更管理
- 变更的来源与影响分析
- 管理变更五步法
- 变更冲击评估表的使用
收尾与复盘——让经验变成能力
一、项目收尾的关键动作
- 项目验收与移交
- 文档归档与知识沉淀
- 回款与结算
- 团队激励与表彰
二、复盘方法论：AAR行动后反思
- AAR的四个核心问题
- 我们原本期望发生什么？
- 实际发生了什么？
- 为什么会有差距？
- 下次我们怎么做？
- 复盘的常见误区与成功要素
- 梳理二、复盘方法论的范围边界、关键节点和协同对象
- 某项目的复盘模拟（分组演练AAR）
三、知识资产化：从个人经验到组织能力
- 梳理三、知识资产化的范围边界、关键节点和协同对象
- 折叠屏手机复盘——矛盾数据下的成败界定
成本与经营——树立经营意识
一、项目四算：概算、预算、核算、决算
- 项目总预算与月度预算
- 里程碑核算与偏差分析
- 项目经理的预算控制权
二、全成本管理理念与成本控制要点
- 项目成本的构成：直接成本、间接成本、隐形成本
- 成本控制的关键节点
- 风险储备金的合理设置
三、采购与合同管理要点
- 采购的总体拥有成本（TCO）
- 付款条件设计与发票税务影响
- 梳理三、采购与合同管理要点的范围边界、关键节点和协同对象
- 某新能源项目成本管理最佳实践
四、分组研讨：应对项目预亏危机？
- 大型数字能源项目（10亿+）刚开始执行，预算严重超支，项目经理该怎么办？
团队与协同——从管事到带人
一、跨部门协同的挑战与解决之道
- 跨部门协同的五大障碍
- 跨部门团队协作引擎：文化、结构、流程、制度
二、团队管理：塔克曼模型与士气激励
- 塔克曼团队发展阶段：形成、风暴、规范、执行、解散
- 项目经理在风暴期的关键干预策略
- 士气激励的非物质手段：认可、授权、成长
- 新能源车开发项目的跨组织协同
三、干系人管理：权力/利益矩阵与沟通策略
- 干系人识别与分析
- 沟通策略定制：重点管理、随时告知、令其满意、监督
- 3. W1H沟通规范
- 案例研讨： DOGE变革——干系人管理（BUS模型）
四、冲突管理：托马斯-基尔曼模型
- 五种冲突处理策略：竞争、合作、妥协、迁就、回避
- 项目经理如何选择合适策略
- 案例研讨： 新标准推广项目的三方博弈
- 案例研讨： 跨国项目团队的文化冲突与融合
项目群管理进阶——从单项目到多项目
一、项目群（Program）的基本概念与价值
- 项目 vs 项目群 vs 项目组合的区别
- 项目群管理的核心价值：1+1>2
二、依赖关系识别与资源协调
- 依赖关系类型：逻辑依赖、资源依赖、信息依赖
- 项目群依赖关系地图的绘制
- 资源冲突的协调机制
- 梳理二、依赖关系识别与资源协调的范围边界、关键节点和协同对象
- X银行数据中心项目——有限资源下的多项目优先级决策
AI赋能项目管理
一、AI在项目管理中的应用趋势
- Gartner预测：2030年80%项目管理工作将被AI替代
- AI在项目管理各环节的典型应用
二、AI辅助计划编制与风险识别
- 用AI生成WBS初稿
- 用AI识别项目风险清单
- 用AI辅助报告生成与会议纪要
三、AI知识助手实操体验
- NotebookLM：个人快速体验
- Cherry Studio：灵活定制
- 现场演示：用AI工具生成一份项目进度报告或风险登记册
- 实操体验
- 用AI工具处理一项实际工作（如生成沟通邮件、风险清单等）
四、分组研讨：AI如何帮助你当前负责的项目提效？
- 讨论并分享：你最希望AI帮你完成哪项项目管理任务？需要哪些准备？
适合对象
项目经理、项目集经理、PMO成员 业务部门负责人、产品经理、技术经理 需要提升项目管理实战能力的中层管理者及核心骨干
课程定位与主要问题
目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进
核心收益
- 先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
- 认知对齐——项目管理的价值与项目经…和启动与规划——把事想清楚会被串成一组可练习的项目推进
- 协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务
课程背景与交付信息
工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从认知对齐——项目管理的价值与项目经理的角色切入，再把启动与规划——把事想清楚接到后续执行与复盘中。
授课方式
理论讲授、 案例研讨、 实战演练、 工具实操、 互动答疑、 AI体验工作坊
课程工具
工作分解结构（WBS） 关键路径法（CPM） 甘特图 风险登记册 概率/影响矩阵 RACI责任分配矩阵 权力/利益矩阵 塔克曼团队模型 变更评估表 项目四算（概预核决） 价值画布 行动后反思（AAR） 计划评审技术（PERT） SMART原则
课程内容重点
01认知对齐——项目管理的价值与项目经理的角色
02启动与规划——把事想清楚
03执行、监控——把事做正确
04成本与经营——树立经营意识
05团队与协同——从管事到带人
讲师介绍
沈柳芃
华为六级项目经理
华为六级项目经理、数字化转型实战专家。曾任华为PMCoE首席专家，主导十亿级数字化项目，构建华为项目经理认证体系，赋能50000+专业人才，实战授课100余场，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
智慧城市民航业交通能源金融电信
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课程差异说明
本课程页面围绕《项目管理精英研修班—项目群实战操盘与项目核心能力进阶》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
项目经理、项目集经理、PMO成员 业务部门负责人、产品经理、技术经理 需要提升项目管理实战能力的中层管理者及核心骨干。
学习这门课可以获得什么收益？
先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体；认知对齐——项目管理的价值与项目经…和启动与规划——把事想清楚会被串成一组可练习的项目推进。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用理论讲授 + 案例研讨 + 实战演练 + 工具实操 + 互动答疑 + AI体验工作坊，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
