研发项目管理综合实战演练

课程大纲

项目管理概述

一、认识项目管理

1. 解析项目管理
1. 项目VS项目管理
2. 项目VS日常运作
3. 项目管理的应用场景（工作场景/生活场景）
2. 项目管理的起源和发展史
3. 项目管理常见几种误区

二、项目管理五大过程组

1. 启动过程组
2. 规划过程组
3. 执行过程组
4. 监督过程组
5. 收尾过程组
解析：五大过程组之间的关系

三、项目管理十大知识领域

1. 项目整合管理
2. 项目干系人管理
3. 项目范围管理
4. 项目时间管理
5. 项目成本管理
6. 项目质量管理
7. 项目沟通管理
8. 项目资源管理
9. 项目风险管理
10. 项目采购图管理

四、项目经理角色认知

1. 企业战略和战术的结合点和执行点
2. 解析项目经理能力模型（HEROS）。3.项目经理工作重点：抓项目、带队伍、管业务

项目启动

一、从战略洞察到项目立项

1. 解析：战略工具五看三定，找准商业机会
2. 解析：项目工具商业案例分析，做好项目可行性评估

二、制定项目章程

1. 项目背景
2. 项目目标
3. 项目范围
4. 高层次时间计划
5. 预算和资源
6. 干系人

三、识别干系人

1. 干系人基本信息
2. 干系人类别
3. 干系人角色与责任
4. 干系人的需求和期望
5. 干系人的影响力和权力
6. 干系人参与策略
案例演练（一）：《智能家居设备交付可行性分析报告》

项目规划

一、识别计划需求

1. 定义：计划需求是指项目在规划阶段需要确定的所有信息、资源和活动。这些需求涵盖了项目的各个方面，包括范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等
2. 需求收集方法
1. 任务分解法
2. 历史参照法
3. 时间维度法
3. 需求分析
1. 需求分类
2. 需求优先级排序
3. 需求验证

二、创建WBS

1. 定义：分解项目工作，形成工作分解结构（WBS），确保所有工作都有明确的责任人和时间表
2. WBS分解方法
1. 分阶段法
2. 分功能法
3. 产品分解法
4. 地理位置分解法
3. WBS分解步骤
1. 确定项目目标
2. 识别主要可交付成果
3. 分解主要可交付成果

三、估算成本和预算

1. 定义：估算各活动成本，制定项目预算
2. 核心要素：根据不同类别采用适当的估算方法
3. 运用项目工具估算基线，制定项目预算
1. 类比估算法：适用于相似项目，快速和低详细度估算
2. 参数估算法：适用于标准参数明确、统计数据充足的项目，中高详细度估算
3. 自下而上估算法：适用于详细项目计划和高精确度要求的复杂项目，高详细度估算
4. 专家估算法：适用于专业知识需求高、不确定性高的项目，适用广泛

四、解析常用项目管理工具

1. 甘特图分析法
2. 关键路径法
3. PDCA循环法
4. 质量功能展开（QFD）
5. 责任分配矩阵（RACI）

五、制定项目管理计划

1. 定义：综合各个子计划（包括范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险和采购等），形成整体项目管理计划
2. 制定项目管理计划
1. 根据估算得出的项目基线，编写项目管理计划，详细记录每个需求的描述、优先级
2. 制定进度计划
3. 建立计划的变更管理流程

项目执行、监控与收尾

一、项目团队管理

1. 项目团队演变六阶段
2. 领导者的品质排序
3. 解析情景化领导模型
4. 解析团队管理DISC模型
5. 沟通管理
常见沟通方式
冲突管理模型
解析干系人沟通管理
案例演练(二)：《为DEF 软件开发项目输出沟通管理机制》

二、监控项目工作

1. 绩效管理
关键绩效指标
质量审计
2. 风险管理
风险登记册
风险评估矩阵
SWOT分析
解析：集成计划运作监控

三、管理项目变更

1. 项目变更的核心要素：有效识别、评估、批准、实施和监控变更，以确保项目目标和利益相关者期望得到满足
2. 瀑布模型：变更管理严格且结构化，适用于变更较少、需求稳定的项目
3. 敏捷模型：变更管理灵活且快速响应，适用于需求不断变化和改进的项目
案例演练（三）：《客户要求智能家居项目必须缩短工期，如何应对？》

四、问题管控

1. 问题管控核心要素：挖掘问题背后的根本原因
2. 解决问题步骤
1. 运用鱼骨图、故障树分析、5whys等工具定位根本原因
2. 针对根本原因制定解决方案
3. 运用SMARTS工具清晰传递解决方案

五、验收交付

1. 明确验收标准
1. 建立验收示范点
2. 执行验收交付
2. 关闭项目
1. 项目审计
2. 经验复盘、知识管理
3. 释放资源
案例演练（四）：《客户延迟发放软件开发项目的验收证书，如何应对？》

六、总结回顾

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适合对象

企业高层管理者、研发经理、职能部门经理、研发项目团队成员

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
围绕项目管理概述梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助项目启动完成一次可复盘的应用演练
输出认识项目管理相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

项目推进卡在边界、节点或协同时，培训需要先把目标范围、责任分工和复盘机制说清楚。课堂会用项目管理概述、项目启动和认识项目管理整理一组可带回去检查的动作。

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲解、工具应用、案例解析、互动、演练

课程内容重点

01项目管理概述

02项目启动

03认识项目管理

04解析项目管理

05项目VS项目管理

讲师介绍

黄鹭伟

华为IPD与项目管理实战专家

华为IPD与项目管理实战专家，21年实战经验，曾任华为高级项目经理。精通IPD流程与项目全流程管理，主导过上亿美元级交付项目，参与研发华为全球标准课程包，累计轮训海内外数万名员工。本课程与其项目管理方向相关

通信电力能源制造业金融银行半导体/芯片烟草

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课程差异说明

本课程页面围绕《研发项目管理综合实战演练》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理者、研发经理、职能部门经理、研发项目团队成员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握研发项目管理的核心理念与方法，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲解 + 工具应用 + 案例解析 + 互动 + 演练，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配