项目经理的非职权影响力

项目经理的非职权影响力的训练重点落在计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习

1天，7小时 中高层领导力
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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带上业务场景与学员基础，顾问可以把沟通表达内容整理成更贴近现场的方案

适合对象

项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

课程定位与主要问题

项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队已有明确任务时，可借这门课把计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级拆成分工和检查点

核心收益

  • 对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
  • 围绕项目经理的非职权影响力：目标范围、…明确判断口径和处理优先级
  • 用范围拆解、节点控制与资源协同安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
  • 带走风险预警、沟通升级与决策节奏相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等

但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素

1、流程如何与人互相配合：光会用项目管理流程技术远远不够，人的管理和能动性激发是项目经理带领团队取得成功的根本

课程时间

1天，7小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01项目经理的非职权影响力：目标范围、推进节奏与交付复盘
02项目推进：范围拆解、节点控制与资源协同
03问题管理：风险预警、沟通升级与决策节奏
04交付复盘：验收标准、经验沉淀与改进行动

课程大纲

项目成功的底层逻辑—人+流程=成功

一、做项目的常见误区
  • 1. 六拍运动
  • 2. 常见误区引发的非职权影响力思考
  • 案例分析：六拍运动的反思与总结
  • 课堂举例：项目经理非职权影响力正反
二、为什么项目经理需要非职权影响力
  • 1. 项目经理需要非职权影响力的八项原因
  • 互动提问：项目经理需要非职权影响力都有哪些原因
  • 2. 项目经理的五种错位推导非职权影响力诉求
  • 课堂举例：项目经理的N种错位
三、领导与管理之比较
  • 1. 管理的特点及领导的特点
  • 2. 管理与领导的本质差异及必要能力
  • 互动提问：哪个能力对于项目经理更重要
四、非职权影响力与管理力之比较
  • 1. 什么是管理力
  • 2. 什么是非职权影响力
  • 案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
  • 课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
  • 案例分析：如何借用外部权利打造影响力
五、如何建立非职权影响力
  • 1. 与他人建立互信
  • 课堂举例：从四个方位与他人建立互信
  • 2. 坐得端行得正
  • ——开放、诚实、公平
  • 课堂举例：坐得端行得正的实操举例
  • 3. 过硬的专业能力
  • 课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
  • 4. 带团队打胜仗
  • ——带团队把事做成、赋能与成就团队
  • 实战

项目干系人管理—借力相关方

一、组建团队
  • ——发起方、交付方、受益方
  • ——指导层、管理层、交付层
  • 案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
二、项目干系人管理流程
  • 1. 干系人事前分析
  • 2. 干系人事中评估
  • 3. 干系人参与策略规划与实施
  • 4. 干系人沟通方法规划与实施
三、项目干系人事前分析
  • 1. 再多再杂先归类
  • 2. 分类背后理策略
  • 3. 识别遗漏尽补全
  • 4. 过程管理勤更新
  • 工具：权力/利益方格
  • 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
  • 案例分析：企业中实际项目的工具应用
  • 案例分析：生活中实际项目的工具应用
四、项目干系人事中评估
  • 工具：干系人参与度模型
  • 工具：干系人参与度评估矩阵
  • 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
五、干系人参与策略及沟通方法
  • 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
  • 实战
  • 演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

项目沟通管理—协作保成功

一、沟通的问题与痛点
  • 1. 讲话者没有有效地讲话
  • 2. 听话者没有良好的倾听技巧
  • 案例分析：沟通中的信息漏斗
  • 案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
  • 方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
  • 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
  • 案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
  • 1. 向上沟通要有胆有法
  • 1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
  • 2. 分清关键信息需领导务必知晓
  • 3. 用好老板帮项目打工
  • 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
  • 2. 与职能部门沟通要有肺
  • 1. 跨部门沟通协作的问题根源
  • 2. 与职能部门沟通的诉求来源
  • 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
  • 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

高绩效团队建设—拧成一股绳

一、团队建设综述
  • 理论：贝尔宾团队角色理论
二、什么是团队和高绩效团队
  • 案例分析：团队和团伙的区别
  • 问题导入：高绩效团队都有哪些特征
三、建设高绩效团队
  • 问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
  • 1. 任务分派的原则
  • ——员工能力与工作挑战相匹配
  • 工具：米哈里激励模式
  • 2. 工作授权的要点
  • 1. 授权要有范围
  • 2. 授权要有时限
  • 3. 授权因事不同、因人而异
  • 4. 责任不可转移
  • 案例分析：西游记中的工作授权规则

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目经理的非职权影响力》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度