运筹帷幄：大型复杂项目的规划与执行

运筹帷幄：大型复杂项目的规划与执行的训练重点落在计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级，适合把当前业务任务拆成可讨论的练习

2天，12小时 中高层领导力
授课讲师： 黄谊江 · 项目管理与复杂工程交付专家
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管理层级、团队规模和当前问题越明确，质量管理课程越容易整理成可讨论的内训版本

适合对象

项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部、各职能部门经理、PMO成员

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

  • 了解任务驱动模型、执行力模型和实战项目管理体系，提升对执行力的认知，掌握影响项目成功的因素
  • 节点推进更具体：干系人管理要点，提高干系人参与程度，确保项目的高成功率
  • 协同风险更可见：对成本控制细节的把握，快速提升项目成本控制水平
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  • 交付复盘有依据：工程项目全流程的九个标准动作与实战要点,提升交付水平
  • 目标边界更清楚：供应链管理的标准流程与实战要点，有利于项目持续成功
  • 理解实战项目计划的原则与标准，达到快速降本增效的目的

课程背景与交付信息

项目推进卡在边界、节点或协同时，培训需要先把目标范围、责任分工和复盘机制说清楚。课堂会用目标范围、推进节奏与交付复盘、范围拆解、节点控制与资源协同和风险预警、沟通升级与决策节奏整理一组可带回去检查的动作。

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲授、案例分享、实 战演练、案例分析、互动答疑

课程内容重点

01运筹帷幄：目标范围、推进节奏与交付复盘
02项目推进：范围拆解、节点控制与资源协同
03问题管理：风险预警、沟通升级与决策节奏
04交付复盘：验收标准、经验沉淀与改进行动

课程大纲

大型工程项目的干系人管理

一、影响项目成功的前三个关键因素
  • 小组研讨：分组讨论并总结（5min）
  • 1. 高层支持
  • 2. 情绪成熟度
  • 3. 干系人参与
  • 案例分析1：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践
  • 案例分析2：Indosat运维托管-中兴通讯最佳实践
二、管理干系人参与
  • 互动研讨：干系人识别有哪些方法？（10min）
  • 1. 干系人的识别方法——原创IPAD方法
  • 2. 干系人识别的三个核心要素
  • 1. 组织结构
  • 2. 业务流程
  • 3. 工作任务
  • 3. 干系人识别的三个注意事项
  • 1. 准确到人
  • 2. 持续更新
  • 3. 形成过程资产
三、沟通管理
  • 1. 沟通管理的四大理论
  • 1. 沟通管理的拉宾原则
  • 2. 人格结构理论
  • 3. 彼得原理
  • 4. 约哈里窗户
  • 2. 沟通管理的四大要点
  • 1. 倾听
  • 2. 不预设结论
  • 3. 分层分级
  • 4. 以解决问题为导向

大型工程项目的启动与规划

一、项目的启动
  • 1. 项目经理的任命与授权
  • 案例分析：数字衡阳项目邮件处罚机制
  • 2. 项目启动的三个会议
  • 1. 合同交底会
  • 2. 内部启动会
  • 案例分析：数字衡阳项目内部启动会
  • 3. 客户方启动会
  • 案例分析：数字衡阳项目公安局启动会——中兴通讯最佳实践
二、项目的规划
  • 1. 创建工作任务分解结构（WBS）——中兴通讯最佳实践
  • 案例分析：印尼MPPA2项目物流工作任务——中兴通讯最佳实践
  • 2. 制定有效项目计划的两大方法
  • 1. 关键路径及关键链方法（CPM&CCM）
  • 2. 网络计划（PERT）方法
  • 3. 影响计划制定的十大埋伏
  • 案例分析：系列案例

大型工程项目的成本控制

一、正确的成本理念
  • 1. 成本的两个理念
  • 1. 全成本理念
  • 2. 双赢理念
  • 2. 注意事项：项目成本与部门成本的矛盾
  • 案例分析：数字衡阳项目DLP大屏VS智慧龙华项目LED大屏
二、成本的控制
  • 1. 成本控制的四大原则
  • 1. 资金滚动投入原则
  • 2. 产业链利益共同体原则
  • 3. 财务收支平衡原则
  • 案例分析：智慧龙华项目回款案例
  • 4. 概预核决等四算原则
  • 2. 成本的精细化管控实战要点
  • 互动研讨：项目的成本管理应该考虑哪些因素
  • 1. 项目群集采VS项目独立采购
  • 2. 全成本核算VS里程碑独立核算

大型工程项目的质量保证与风险管理

一、质量管理
  • 1. 质量管理的两大核心理念
  • 1. TQM全面质量管理思想
  • 2. 持续改进的理念
  • 2. 质量是规划和设计出来的
  • 1. 高标准的规划
  • 案例分析：胖东来的蔬菜
  • 2. 场景化的设计
  • 案例分析：印尼运营商要求设备靠墙安装
  • 3. 行业化的设计
  • 案例分析：电信标准VS.金融标准，双机热备，冷热三备
二、风险管理
  • 案例分析：印尼Sinarmas项目20多人本地值守的代价
  • 1. 项目风险的影响因素
  • 1. 人
  • 2. 环境
  • 3. 设备
  • 4. 项目
  • 互动研讨：项目的风险应该考虑哪些因素
  • 2. 项目风险的管理535模型
  • 1. 五个环节：风险规划、风险识别、风险实施、风险应对、风险监控
  • 2. 三个核心能力：问题解决能力、商务能力、领导力

大型项目的合同管理与供应链协同

一、合同管理
  • 1. 合同管理的三大核心思维
  • 1. 目标引领
  • 2. 问题导向
  • 3. 团队协作
  • 2. 合同管理的两大方法
  • 1. 实战项目管理体系（原创版权）
  • 2. 执行力模型（原创版权）
  • 案例分析：华为铁三角的由来
  • 2. 十大常见合同类型
  • ——建工、买卖、服务、技术、合伙、保险、信贷、委托、劳动、租赁
二、供应链协同
  • 1. 供应链管理的标准流程
  • 1. 寻源
  • 2. 认证
  • 3. 建资源池
  • 4. 招标
  • 5. 签合同
  • 6. 合同交付
  • 7. 资质更新
  • 2. 供应链管理的八要素
  • 案例分析：巴基斯坦本地光伏供应链体系的建设与完善

大型项目的执行、监控与收尾管理

一、项目进度的两大控制方法
  • 1. 基于里程碑的控制方法
  • 2. 基于关键路径与关键链的控制方法
二、项目进度的两大控制要点
  • 1. 问题跟踪处理
  • 2. 问题升级处理机制
  • 实战
  • 演练：大数据调研效果差（10min）
  • 案例分析：客户要求采购竞争对手的产品
三、项目进度汇报的要点
  • 1. 明确汇报对象和区分汇报对象层级
  • 2. 选择合适的汇报方式
  • 3. 周例会与月例会选择重点内容汇报
  • 4. 确保汇报内容准确、清晰、及时
  • 案例分析：某智慧城市项目进度日报
四、项目的收尾与知识转移
  • 1. 确保竣工版本的完整性与准确性
  • 2. 开展全员、全流程的用户培训
  • 3. 最终交付物验收的三个资料
  • 1. 操作使用版本
  • 2. 常见问题清单
  • 3. 专家支持保证
  • 案例分析：华为奎屯校园卡项目故障处理
五、项目复盘是组织能力提升的保障
  • 1. 复盘的五个误区
  • 1. 自我欺骗
  • 2. 流于形式
  • 3. 追究责任
  • 4. 强调客观因素
  • 5. 急于求成
  • 2. 复盘的四个倡导
  • 1. 求实
  • 2. 求高
  • 3. 求思

讲师介绍

黄谊江 讲师头像

黄谊江

项目管理与复杂工程交付专家

22年项目管理与数字化转型专家，PgMP认证。主导96亿项目集交付，擅长复杂工程交付与智慧城市顶层设计。融合通用管理能力与行业数字化需求，助力企业实现高效能运营

政府国企通信互联网科技电力能源制造业建筑工程
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课程差异说明

本课程页面围绕《运筹帷幄：大型复杂项目的规划与执行》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度