项目管理方法实践与工作坊
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
项目管理实操工作坊
面向项目负责人和项目团队，围绕立项、计划、协作、质量风险与收尾，运用完整工具链练习项目管理。可根据培训重点选择相应版本
授课讲师：
程涛 · 流程与项目管理培训讲师
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
十步演练法项目管理能力提升培训
十步演练版，2天（6小时/天，共12小时）；10个教学模块，完整目录见本版本大纲。
课程大纲
过程组版：一、项目管理框架与核心逻辑——认知一致才能行动统一
过程组版：一、项目管理框架与核心逻辑——认知一致才能行动统一
- 1、项目管理的系统认知
- 现代项目管理三原则：从三重制约到多重制约的方法演进
- 五大过程组与十大知识领域：项目管理的全景地图
- 预测型、迭代型、增量型与混合型生命周期：特点与适用场景
- 2、项目管理在组织中的位置
- 四层结构：企业战略、项目组合、项目集到项目的层层传导
- 项目阶段管理：五大关口与六大阶段
- 产品管理与项目管理的关系与协同
- 教学情景1：某企业项目启动四场景——从战略目标到项目立项的传导过程
- 教学情景2：生命周期选型——不同业务类型项目的生命周期适配
- 演练：绘制本企业一个在建项目的生命周期类型与过程组地图
过程组版：二、启动项目——定义项目与干系人管理
过程组版：二、启动项目——定义项目与干系人管理
- 1、项目立项与项目章程
- 项目立项四阶段与立项评审的组织管理
- 项目章程的“北极星指标”：战略目标＋关键结果＋核心约束
- 2、干系人识别与参与策略
- 干系人识别的三步结构化模型
- 分析干系人的六大维度与四象限优先级分类
- 干系人参与计划的制定与落地
- 教学情景1：某项目章程拆解——北极星指标如何锚定项目方向
- 教学情景2：复杂项目干系人分析——从识别到参与策略的完整制定
- 演练：为本企业一个在研项目编制项目章程与干系人四象限图
过程组版：三、规划项目——从需求到基准
过程组版：三、规划项目——从需求到基准
- 1、范围与需求规划
- 需求跟踪矩阵与两大优先级排序模型
- 范围规划：工作分解结构（WBS）的方法与分解规则
- 2、进度与成本规划
- 关键路径法（CPM）与从理想到落地的四维优化法
- 建立基准的三大估算技术
- 3、资源与风险规划
- 责任分配模型与人力资源优化
- 风险识别、定性定量分析与应对策略制定
- 教学情景1：WBS分解实操——从项目目标到可执行工作包的完整过程
- 教学情景2：风险管理工作坊——某项目风险清单与应对方案的产出过程
- 演练：用WBS与关键路径法为本企业项目建立范围与进度基准（初稿）
过程组版：四、执行与监控项目——团队协作、绩效跟踪与变更控制
过程组版：四、执行与监控项目——团队协作、绩效跟踪与变更控制
- 1、团队与沟通管理
- 团队建设：塔克曼阶段模型与领导力适配
- 冲突管理：托马斯-基尔曼模型与问题解决七步公式
- 2、绩效测量与偏差分析
- 挣值分析：成本与进度绩效的计算与解读
- “红黄绿灯”监控法与成本趋势分析
- 3、变更控制
- 变更控制八步法与变更影响分析
- 范围变更控制的要点与授权边界
- 教学情景1：挣值分析应用——用数据看清项目的真实健康状况
- 教学情景2：变更控制实战——一次重大需求变更的评估与决策过程
- 演练：根据案例项目数据完成挣值偏差分析，输出纠偏措施清单
过程组版：五、结束项目——成果移交与经验沉淀
过程组版：五、结束项目——成果移交与经验沉淀
- 1、项目收尾管理
- 项目收尾的六项内容：交付、验收、归档、结项、评价、解散
- 管理非正常结束的项目：中途叫停的规范动作
- 从技术验收到价值交付
- 2、复盘与知识沉淀
- 复盘四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验
- 知识的产生路径：从工作绩效数据到项目管理智慧
- 显性知识与隐性知识的转化、存储与共享
- 教学情景1：项目收尾案例——交付验收与文档归档的规范动作
- 教学情景2：复盘四步法应用——某项目从绩效数据到组织经验的沉淀
- 演练：用复盘四步法对本企业一个已完成项目复盘，输出复盘报告与知识清单
十步演练版：第一天 · 一、第一步：确立项目
十步演练版：第一天 · 一、第一步：确立项目
- 1、什么是项目
- 项目的定义与核心特征
- 常见项目化管理的活动识别
- 2、项目评价选择模型
- 项目选择与评价的基本方法
- 从组织战略视角判断项目取舍
- 3、什么是项目管理
- 项目管理的定义与价值
- 项目管理传统过程组与知识领域框架简介，过程组不同于项目阶段
- 案例1-1：寰宇移动公司项目化的工作任务
- 案例1-2：四季春连锁超市项目化的工作任务
- 案例1-3：舒美物业管理公司项目化的工作任务
- 案例1-4：人生若干重要项目
- 演练：确立项目及项目管理中存在的问题，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：二、第二步：组建团队
十步演练版：二、第二步：组建团队
- 1、组织中的项目
- 项目在组织结构中的位置与汇报关系
- 2、项目经理与项目团队建设
- 项目经理的角色定位与能力要求
- 识别干系人与团队组建的原则、步骤
- 核心团队与扩展团队的分层组建方式
- 案例2-1：九个月开设一间移动营业厅
- 案例2-2：《名剑计划项目团队组建方案》
- 案例2-3：扩展的项目团队组建方案
- 演练：编制《项目团队组建方案》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：三、第三步：明确目标
十步演练版：三、第三步：明确目标
- 1、项目整合管理的内在关系
- 各管理要素之间的联动逻辑
- 2、合同——项目管理的宪法
- 合同对目标与边界的约束作用
- 3、需求和目标
- 需求与目标的区别与转化
- 项目客户分析的工具
- 4、项目成功的三重境界与项目管理格言
- 项目成功的三个层次判别
- 十六条项目管理格言的经验内涵
- 案例3-1：《华山论剑技能大比武目标描述书》
- 案例3-2：《某年度信息化之旅目标描述书》
- 演练：编制《项目目标描述书》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：四、第四步：分解任务
十步演练版：四、第四步：分解任务
- 1、项目范围管理
- 范围界定与范围控制的基本要求
- 2、工作分解的三种顶层设计方法
- 生命周期分解法的要点：项目阶段特征与里程碑计划
- 系统分解法的要点与适用场景
- 组织分解法的要点与适用场景
- 3、绘制生命周期图与工作分解结构图
- WBS（工作分解结构）的绘制规则与层级控制
- 分解深度与颗粒度的把握
- 4、项目成本管理要点与全生命周期成本控制
- 成本构成与全过程控制思路
- 案例4-1：典型工程项目生命周期图
- 案例4-2：典型产品开发项目生命周期图
- 案例4-3：某年度信息化之旅项目工作分解结构图
- 案例4-4：新设备安装项目工作分解结构图
- 案例4-5：ABC花园开盘营销项目工作分解结构图
- 演练：绘制《项目工作分解结构图（WBS）》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：五、第五步：绘网络图
十步演练版：五、第五步：绘网络图
- 1、项目作战地图——网络图
- 网络图的作用：把任务顺序与依赖关系画清楚
- 2、绘制网络图的四个步骤
- 活动排序、依赖关系确定、节点编号与路径标注
- 关键路径的识别方法
- 3、网络图绘制示例
- 从任务清单到网络图的完整转换过程
- 案例5-1：京沪高铁何以能够提前半年开通
- 案例5-2：一张网络图管定一个项目
- 案例5-3：门店开张——八个月与二十八天
- 案例5-4：蓝岛健康俱乐部筹建项目行走图
- 演练：绘制《项目网络图》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：第二天 · 六、第六步：定时定责
十步演练版：第二天 · 六、第六步：定时定责
- 1、提高项目时间效率的并行工程
- 串行与并行的转换条件
- 压缩工期的可行手段与代价
- 2、项目时间进度表
- 进度表的编制要素与更新节奏
- 3、项目责任分配矩阵
- 责任分配矩阵的填写规则与责任空白识别
- 4、二合一表与四合一表
- 时间进度表与责任分配矩阵的整合形式
- 二合一与四合一表的适用场景
- 案例6-1：同一项目两种排期——并行工程带来的工期差异
- 案例6-2：责任空白——矩阵里没有名字的那些任务
- 演练：编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：七、第七步：沟通控制
十步演练版：七、第七步：沟通控制
- 1、项目干系人全家福
- 干系人（Stakeholders）的识别与分类
- 2、项目全方位沟通联络图
- 沟通联络图的绘制与信息断点识别
- 3、项目沟通方案与高频率深度沟通
- 沟通方案的要素：对象、内容、方式、频率、责任人
- 高频率与深度沟通的实施要点
- 4、项目会议与项目组通信网络
- 项目会议的类型、议程与重要节点会议设置
- 项目组通信网络的搭建规则
- 案例7-1：信息断点——沟通联络图上缺失的那条线
- 案例7-2：会议失效——节点会开成通报会
- 演练：编制《项目沟通矩阵与会议表》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：八、第八步：质量管理
十步演练版：八、第八步：质量管理
- 1、项目质量管理的基本概念与原则
- 质量、等级与要求的区别
- 质量管理的基本原则
- 2、质量管理的主要方法与工具分类
- 鱼骨图法：从人、机、料、法、环、测六方面排查原因
- Why-Why分析法：连续追问至根本原因
- 金字塔分析法：分层归类定位问题层级
- 流程图法：从流程环节找质量风险点
- 案例8-1：投标失败原因及提高投标成功率对策
- 案例8-2：飞机延误起飞的原因分析
- 演练：绘制《项目质量因果关系图》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：九、第九步：预防风险
十步演练版：九、第九步：预防风险
- 1、风险及其特征
- 风险的定义、不确定性与双重性
- 2、对待风险的两种极端做法
- 忽视风险与过度防范的代价
- 3、风险管理原则与风险管理循环
- 风险管理的基本原则
- 识别、评估、应对、监控的循环机制
- 4、主动进行风险管理
- 风险前置识别与主动干预
- RBS（风险分解结构）的搭建
- 项目风险管理表的使用说明
- 案例9-1：西藏自驾游风险管理方案
- 案例9-2：餐饮店投资项目风险管理方案
- 案例9-3：小区管理项目风险管理方案
- 演练：编制《项目风险管理表》，讲师就常见问题逐一点评
十步演练版：十、第十步：验收总结
十步演练版：十、第十步：验收总结
- 1、项目成果交接
- 交接的内容、标准与签认流程
- 2、项目知识管理
- 项目文件清单的编制
- 经验教训的提炼与入库
- 3、论功行赏
- 成果认可与团队激励的收尾动作
- 4、十步法总结
- 十步法的整体流程回顾与串联要点
- 从十步法到岗位日常管理动作的转化
- 案例10-1：某项目总结报告
- 案例10-2：项目文件清单
- 演练：编制《项目交接文件清单》与《项目总结报告》，讲师就常见问题逐一点评
适合对象
项目总监、项目经理、项目团队成员、技术负责人与业务骨干：从技术思维转向管理思维、企业高管：需要建立组织级项目管理体系与统一项目管理语言
课程定位
面向项目负责人和项目团队，围绕立项、计划、协作、质量风险与收尾，运用完整工具链练习项目管理。可根据培训重点选择相应版本
课程适配与选型边界
面向项目负责人和项目团队，围绕立项、计划、协作、质量风险与收尾，运用完整工具链练习项目管理。可根据培训重点选择相应版本
项目总监、项目经理、项目团队成员、技术负责人与业务骨干：从技术思维转向管理思维、企业高管：需要建立组织级项目管理体系与统一项目管理语言
面向项目负责人和项目团队，围绕立项、计划、协作、质量风险与收尾，运用完整工具链练习项目管理。可根据培训重点选择相应版本
2天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
两日项目操作课，提供五过程组和十步演练两个方案，与治理/高层选型课分工
核心收益
- 一套系统认知框架：掌握五大过程组与十大知识领域全景，实现团队认知一致、行动统一
- 一套全流程实操方法：掌握从立项、章程、WBS、关键路径到挣值分析、变更控制、复盘的全程相关工具
- 一套风险管控模式：提前识别项目风险，制定预防性应对策略，在事前识别风险并制定适当应对措施
查看更多收益 收起更多收益
- 一份课堂实战产出：产出本企业项目的章程、WBS与进度基准、风险清单、挣值纠偏措施、复盘报告等可带走成果
课程背景与交付信息
过程组版：2天（6小时/天）
十步演练版：2天（6小时/天，共12小时）
课程时间
2天
授课方式
方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
课程内容重点
01过程组版：一、项目管理框架与核心逻辑——认知一致才能行动统一
02过程组版：二、启动项目——定义项目与干系人管理
03过程组版：三、规划项目——从需求到基准
04过程组版：四、执行与监控项目——团队协作、绩效跟踪与变更控制
05过程组版：五、结束项目——成果移交与经验沉淀
06十步演练版：第一天 · 一、第一步：确立项目
07十步演练版：二、第二步：组建团队
08十步演练版：三、第三步：明确目标
09十步演练版：四、第四步：分解任务
10十步演练版：五、第五步：绘网络图
11十步演练版：第二天 · 六、第六步：定时定责
12十步演练版：七、第七步：沟通控制
13十步演练版：八、第八步：质量管理
14十步演练版：九、第九步：预防风险
15十步演练版：十、第十步：验收总结
讲师介绍
程涛
流程与项目管理培训讲师
流程与项目管理培训讲师。程涛的课程围绕流程体系建设、产品开发、项目管理与跨部门协作，面向企业管理人员、项目经理及产品和研发岗位，结合案例拆解、分组实操与工具演练梳理管理方法
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些岗位？
项目总监、项目经理、项目团队成员、技术负责人与业务骨干：从技术思维转向管理思维、企业高管：需要建立组织级项目管理体系与统一项目管理语言。
课程主要训练哪些内容？
面向项目负责人和项目团队，围绕立项、计划、协作、质量风险与收尾，运用完整工具链练习项目管理。可根据培训重点选择相应版本
课堂会练习哪些能力？
一套系统认知框架：掌握五大过程组与十大知识领域全景，实现团队认知一致、行动统一；一套全流程实操方法：掌握从立项、章程、WBS、关键路径到挣值分析、变更控制、复盘的全程相关工具；一套风险管控模式：提前识别项目风险，制定预防性应对策略，在事前识别风险并制定适当应对措施
课程的时长和授课形式是什么？
2天。方法讲解、教学情景研讨、分组练习与工具应用
这门课的训练侧重是什么？
两日项目操作课，提供五过程组和十步演练两个方案，与治理/高层选型课分工
