高级项目管理实战沙盘演练

保留三天全生命周期演练与两天重点专题推演两种版本，分别呈现规划、组织、相关方、计划、变更、风险及收尾的教学安排

3天多版本课程 2 个可选版本项目全流程管理

授课讲师： 杨可观 · 华为系AI+项目管理实战专家

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可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

高级项目管理实战沙盘演练推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

高级项目管理实战沙盘推演重点专题推演版

2天，每天6小时；包含理论、环境策略、组织、相关方、计划、变更和风险。

课程大纲

全生命周期演练版：第一章理论先知晓，项目理论方法精要

二元世界：只有“新事”和“老事”两种事情吗？
项目的适用范围：项目真的无处不在吗？
项目本质：究竟什么是项目？
项目能力：为什么项目能力是一种底层能力？
企业的两大支柱：运营和项目有什么区别和联系？
什么是项目管理？项目管理的基本原理 | 围绕项目指标的四步循环控制
项目生命周期与阶段
项目五大特征解析
临时性
唯一性
不确定性
变革性
跨职能性
项目管理的最佳策略
1、权责利明确的团队组织
2、管理工作专业工作分治
A、项目管理团队做管理工作
B、技术专家做专业工作
3以成果和产品为导向的管理思维
4、分阶段分层次的可控项目计划
5、受控灵活的管理项目进度
6、自定义适合组织的最佳管理策略
【实战演练】XXX类项目管理策略选择
【演练说明】请学员从小组中选一个目前正在做或者过往做过的典型项目，根据项目的特点从五个维度给自己的项目打分，在练习册上画出雷达图；小组讨论分析的项目管理难点，从给出参考策略中选择最佳管理策略或自定义其他策略

全生命周期演练版：第二章理论要落地，如何把理论落地到项目管理实践？

PRINCE2的777方法论框架
项目管理的七大原则：如何让我们的项目管理不跑偏？
1 持续业务验证
2 吸取经验教训
3 明确定义的角色和职责
4 按阶段管理
5 例外管理
6 关注产品
7 依环境剪裁
项目管理七大主题
项目管理七大流程
自行设计 | 如何依据情景自定义合适自己的项目管理方法体系？
打磨兵器 | 如何定义适合自己的项目管理工具图表？
检判标准 | 如何判断工具是否合格？——“趁手”&“管用”

全生命周期演练版：第三章项目全生命，如何做好项目宏观全生命周期规划管理？

项目生命周期与阶段
项目五大过程组与生命周期阶段
甲乙丙项目管理全生命周期三方视图
项目管理原则落地应用
项目管理原则落地应用1：按阶段管理
项目管理原则落地应用2：关注产品
项目管理原则落地应用3：依据环境情景裁剪
【实战演练1】裁剪优化本企业项目的全生命周期管理流程
【实战演练2】设计优化信息化集成类项目的全生命周期阶段与关口

全生命周期演练版：第四章项目前规划启动，如何做好项目前规划设计？

4.1 风险情景 | 管控项目风险 | 如何把风险关进笼子里？
【实战痛点情景演练】管控项目风险 | 如何把风险关进笼子？
典型痛点讨论：项目收益与风险的关系，风险管理职责、失控情境及复盘要点
典型场景：某城市交通网络IT信息化建设项目，经过需求分析、设计、开发、安装调测、初验测试阶段，进入试运行阶段，出现服务器被不明黑客攻击的重大故障，客户高层严重不满，要求项目组重新对系统网络安全评估整改，项目面临网络公私网改造，IP重新规划重，这将导致预计项目延期3个月，成本增加20万，项目经理该如何处理？该风险应该如何通过风险管理在前期加以规避？
【演练准备】风险基本知识（讲解）
A、风险管理全景图； B、风险识别技术； C、风险应对策略
第一大兵器：风险 | 锁死作战风险——如何牢牢控制项目风险？
五步风险管理详解
1-风险识别：如何充分发掘项目中的风险？
常用识别技术
风险描述：如何用三个方面清晰有效表达风险？
2. 第二步，风险评估：如何分析刻画风险的“三维”数据？
风险估算：如何用四种常用技术估算风险的概率和影响？
风险评价：给出风险的预期价值为领导提供决策依据
3. 第三步，规划应对：如何制定“风险之兽”出笼后的应急预案？
应对威胁的六种策略
应对机会的四种策略
风险预算：保护你的"救命稻草"
4. 第四步, 实施应对：如何确保应对策略持续有效？
5. 第五步, 监控沟通：如何让风险持续受控？
【风险管理落地工具】风险登记单解析
【兵器应对破局实操】设计并填写自己的风险登记单。分配风险责任人和风险执行人
【演练说明】 1、阅读项目案例， 2、小组按风险登记单工具梳理项目风险，给出应对策略；3、讲师点评和解析
4.2 冲突情景 | 如何最大程度争取相关方支持项目？
第二大兵器：相关方 | 搞清彼己意图——知己知彼，百战不殆
【实战痛点情景演练】争取相关方 | 如何争取相关方的支持？
【典型痛点】某产线自动化改善项目已经进展到一半，需要设备维护技术部配合评估系统性能验收工作，该部门却以前期没有参与为由被动配合，作为项目经理，该如何搞定关键部门相关方支持项目工作呢？如何在项目全程关注相关方利益争取他们的支持？
相关方管理步骤
相关方识别
相关方分析
相关方沟通计划制定
相关方沟通计划实施
相关方项目管理工具方法解析
干系人登记册
干系人分析矩阵
干系人管理策略
沟通管理计划表
【兵器应对破局实操2】：填干系人工具表（干系人登记册/分析矩阵/干系人管理策略表）
4.3组织情景 | 如何构建坚实的项目团队组织？
【实战痛点情景演练】构建项目组织 | 如何构建坚实的项目团队组织
【典型痛点】团队与组织是项目管理核心关键，项目经理头疼的是，权利很小，责任很大，项目各利益相关者难以协调配合，任务分配执行不下去，最终项目结果各方不满意。问题出在哪呢？是组织没有建好，是项目经理承担了本该由团队组织共同承担的责任。那么如何构建坚实的团队组织？
【演练准备】组织基本知识
A、组织的三方利益
B、组织管理委员会
C、组织的八种角色
【演练说明】阅读案例，参考基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目构建组织结构、安排角色
第三大兵器：组织 | 分派作战任务——明确项目分工，各司其职
项目管理的三层组织结构
项目管理的八种管理角色
BUS三方利益 | 如何分析项目三方利益？
OBS | 如何构建合理的项目的组织团队结构？
RAM责任分配矩阵 | 如何分派项目工作确保责任到人？
【兵器应对破局实操】绘制清晰的组织结构图OBS，构建强有力的项目组织
项目启动会 | 如何开好项目启动会？

全生命周期演练版：4.4 计划情景，制定项目计划，如何编制让领导有抓手、让团队可控的项目计划？

【实战痛点情景演练】制定项目计划
【典型痛点】计划是项目经理的必备技能，实际管控项目中场景是：项目计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有管控“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更；而计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。如何破除和解决呢？
第四大兵器：计划 | 绘制作战地图——确定项目计划，所有人按计划行动
网络图 |如何找出项目作战的关键路径？
甘特图 |如何清晰展示项目计划？
项目进度计划 | 如何绘制从1号首长到小兵都能看懂的三层项目计划？
【兵器应对破局实操】：绘制项目整体计划图
【演练准备】计划基本知识： A、三层计划； B、分阶段计划； C、制定计划的步骤
【演练说明】 1、阅读案例， 2、参考计划基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目描述项目产品、分解结构、画流程图、估算时间、制作项目整体。 3、学员发布成果； 4、讲师点评

全生命周期演练版：第五章：项目中监督控制，如何做好项目中的进展监控？

5.1 进展情景 | 追踪项目进展 | 如何做好让领导、客户一听就清楚的项目进展汇报？
【实战痛点情景演练】追踪项目进展 | 如何有效的汇报项目进展？
【典型痛点】项目经理每周给领导发项目周报，主要进展和详细问题清单都写在里面，可是领导看了说没有抓住你的重点，重要的问题迟迟没有解决掉，该如何汇报项目进展，以什么方式，什么频次汇报进展才有效呢？
【演练说明】 1、阅读项目案例， 2、小组根据当前项目情境编写项目周报； 3、讲师点评和解析
第五大兵器：进展 | 清晰准确汇报——随时可以提供给领导一份项目汇报材料
进展方法与工具
项目状态报告
检查点报告
问题登记单（IssueLog）
【兵器应对破局实操演练】：用好问题登记单牢牢盯住问题，快速推进项目问题
项目遭遇疑难问题的推进
1、问题判断与分类
1）供应端
2）客户端
3）技术问题
4）管理问题
2、问题跟踪推动技巧
有效跟踪进度方法技巧
进度跟踪管理的原则
压缩项目进度的思路和一般方法
5.2 资源情景 | 获取项目资源 | 如何有效获取资源？
【实战痛点情景演练5】：获取项目资源 | 如何有效获取资源？
【典型痛点5】项目经理被委以重任，交付中经常遇到资源短缺特别是人手不足，可是“僧多粥少”，公司资源有限却被众多项目分食资源，如何解决资源问题呢？
【演练说明】 1、阅读案例； 2、小组头能风暴讨论解决方案； 3、讲师点评与解析
第六大兵器：搞资源算清粮草弹药——储备战略资源，好钢刀刃
梳理资源：搞清项目需要哪些资源？
【资源管理工具演练】资源分解结构RBS
资源渠道：获取资源的渠道有哪些？
资源王道：如何彻底解决资源问题？
【资源管理工具演练】责任分配矩阵RAM
5.3变更情景 | 控制项目变更 | 如何有效控制变更？
第七大兵器：变更 | 据实调整部署——对不可避免的项目情况做变更
变更流程与模型
变更管理流程图
变更登记单
【实操演练】：设计自己的变更管理流程
进度和成本偏差识别分析
【情景故事解析】：谁能升职？
如何应对进度落后和超支情况？
【实操演练】：某500强通信企业XXX实战项目案例情景-

全生命周期演练版：第六章项目后总结收尾，如何做好项目后的考评复盘，使项目最大化收益？

项目的绩效指标设定与考评
项目管理原则落地应用
项目管理原则落地应用4：明确定义的角色与职责
项目管理原则落地应用5：吸取经验教训
项目管理原则落地应用6：依据环境情景裁剪
【实战演练】项目级考核与项目成员个人考核实操

重点专题推演版：一、项目管理理论精要

单元
培训内容设计
项目管理背景知识
1、项目观看世界：无处不在的项目
2、看清项目本质：什么是项目？
3、搞清基本原理：项目管理的管理学原理是什么？
4、企业两种模式：项目和运营到底有什么不一样？
4、项目生命周期：五大阶段: 启动规划执行监控收尾
5、项目组织规模：项目、项目集（群）、多项目、项目组合有什么区别和联系？
项目管理最佳实践方法论
1、PRINCE2方法论框架
1）PRINCE2四大要素：原则、主题、流程、环境
2）PRINCE2四大要素之间的关系
2、PRINCE2的七大原则：1）持续业务验证；2）吸取经验教训；3）明确定义的角色和职责；4）按阶段管理；5）例外管理；6）关注产品；7）依环境剪裁
3、PRINCE2的七大主题：1）商业论证；2）组织；3）质量；4）计划；5）风险；6）变更；7）进展
4、PRINCE2额七大流程：1）准备流程；2）指导流程；3）启动流程4）阶段控制流程5）产品交付管理流程；6）阶段边界管理流程；7）项目收尾流程
5、PRINCE2的项目环境：1）界定项目环境；2）善用组织环境；3）应商业环境
6、项目管理最佳实践方法论落地裁剪

重点专题推演版：二、当前企业环境下项目管理策略

项目特点诊断分析
【案例研讨】讨论项目的特点和难点，给出关键TOP5
可能的项目特点和难点
1、系统复杂性
2、需求模糊性
3、过程易变性
4、周期短快性
5、成果变更性
课间休息
项目管理的最佳策略选择
1、权责利明确的团队组织
2、管理工作专业工作分治
A、项目管理团队做管理工作
B、技术专家做专业工作
3、以成果和产品为导向的管理思维
4、分阶段分层次的可控项目计划
5、受控灵活的管理项目进度
6、自定义适合组织的最佳管理策略
【实战案例演练1】：项目画像与管理策略选择
【演练说明】请学员从小组中选一个目前正在做或者过往做过的典型项目，根据项目的特点从五个维度给自己的项目打分，在练习册上画出雷达图；小组讨论分析的项目管理难点，从给出参考策略中选择最佳管理策略或自定义其他策略

重点专题推演版：三、实战推演之组织

构建项目组织
【实战案例演练2】：如何构建坚实的团队组织？
【典型痛点1】团队与组织是项目管理核心关键，项目经理头疼的是，权利很小，责任很大，项目各利益相关者难以协调配合，任务分配不下去，最终项目结果各方又都不满意。问题出在哪呢？是组织没有建好，是项目经理承担了本该又团队组织共同承担的责任。那么如何构建坚实的团队组织？
【演练准备】组织基本知识（讲解）
A、组织的三方利益BUS
B、组织管理委员会
C、组织的八种角色
【演练说明】阅读案例，参考基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目构建组织结构、安排角色

重点专题推演版：四、实战推演之相关方

管理利益相关方与沟通
【实战案例演练3】：如何运用相关方管理和沟通技术争取阻挠项目的客户转而支持项目？
【实战案例演练4】：如何有效获取资源？
【典型痛点2】项目成败由利益相关方决定，对利益相关方管理，管理客户预期，争取相关方最大限度的支持，是项目经理必备的软能力
典型场景1：项目涉及甲方的使用部门，该部门对接负责人因系统上线后增加工作量，极力反对该项目上线，项目经理该怎么办？如何消除该客户项目的负面影响？
典型场景2：项目经理被委以重任，交付中经常遇到资源短缺特别是人手不足，可是“僧多粥少”，公司资源有限却被众多项目分食资源，如何解决资源问题呢？
【演练准备】利益相关方基本知识（讲解）
A、利益相关方登记册
B、利益相关方分析矩阵
C、利益相关方管理工具
【演练说明】
1、阅读案例
2、小组头能风暴讨论解决方案
3、讲师点评与解析

重点专题推演版：五、实战推演之计划

制定项目计划
【实战案例演练5】如何编制让领导有“抓手”、让团队可控的项目计划？
【典型痛点3】计划是项目的必备技能，让PM头疼的场景是：计划太细，领导看不懂，不知道如何控制项目，没有“抓手”，同时耗费PM大量经历编制和维护计划，后期容易变更；计划太粗，又无法有效管理项目成果，让项目失控。如何破除和解决呢？
【演练准备】计划基本知识（讲解）
A、管理产品VS专业产品
B、WBS、PBS项目可交付成果分解
C、三层项目计划
D、分阶段计划
E、制定计划的步骤
【演练说明】
1、阅读案例
2、参考计划基础知识，小组讨论采用头脑风暴的方式为案例项目描述项目产品、分解产品结构、画产品流程图、估算时间、制作项目整体
3、学员发布成果
4、讲师点评
休息

重点专题推演版：六实战推演之变更

管理项目变更
【实战案例演练6】如何有效的管理项目变更？
【典型痛点4】项目管理过程中，变更像天气一样不期而遇，令项目经理头疼不已
典型场景：项目经过5个月紧张交付，马上要初验了，这时客户提出增加新需求，项目经理提出“这并不在合同范围”，客户却说不做这个需求，就不给签初验，项目经理感到无奈，怎么办？有什么办法让客户满意又能顺利初验呢？
【演练准备】变革基本知识（讲解）
A、变革流程设计
B、变更裁剪定制
C、变更操作步骤
【演练说明】
1、阅读项目案例
2、小组根据推荐项目变更流程操作变更
3、讲师点评和解析

重点专题推演版：七、实战推演之风险

管理项目风险
【实战案例演练7】如何让项目风险可控？
典型痛点讨论：项目收益与风险的关系，风险管理职责、失控情境及复盘要点
典型场景：某工程交付项目，前期工程勘察由设计院完成，后期发货安装时，发现客户机房电源功率不够，需要一个月时间扩容电源模块才能给设备上电，项目经理该如何处理？该风险应该如何通过风险管理在前期加以规避？
【演练准备】风险基本知识（讲解）
A、风险管理全景图
B、风险识别技术
C、风险应对策略
【演练说明】
1、阅读项目案例
2、小组按风险登记单工具梳理项目风险，给出应对策略
3、讲师点评和解析

适合对象

项目经理、项目负责人及参与项目交付的管理骨干

课程定位

保留三天全生命周期演练与两天重点专题推演两种版本，分别呈现规划、组织、相关方、计划、变更、风险及收尾的教学安排

核心收益

梳理项目理论与组织环境之间的联系
在情境推演中练习计划、协作、变更和风险分析
比较两个版本的主题和时长，选择适合的演练范围

课程背景与交付信息

全生命周期演练版：3天；包含理论、情境应用、生命周期、规划、监控和收尾

重点专题推演版：2天，每天6小时；包含理论、环境策略、组织、相关方、计划、变更和风险

各版本独立选择，不叠加时长；保留完整来源主题，连续显示段不代表新增教学模块

课程时间

3天

授课方式

理论讲解、来源案例讨论、情境演练与工具练习

课程内容重点

01全生命周期演练版：第一章理论先知晓，项目理论方法精要

02全生命周期演练版：第二章理论要落地，如何把理论落地到项目管理实践？

03全生命周期演练版：第三章项目全生命，如何做好项目宏观全生命周期规划管理？

04全生命周期演练版：第四章项目前规划启动，如何做好项目前规划设计？

05全生命周期演练版：4.4 计划情景

06全生命周期演练版：第五章：项目中监督控制，如何做好项目中的进展监控？

07全生命周期演练版：第六章项目后总结收尾，如何做好项目后的考评复盘，使项目最大化收益？

08重点专题推演版：一、项目管理理论精要

09重点专题推演版：二、当前企业环境下项目管理策略

10重点专题推演版：三、实战推演之组织

11重点专题推演版：四、实战推演之相关方

12重点专题推演版：五、实战推演之计划

13重点专题推演版：六实战推演之变更

14重点专题推演版：七、实战推演之风险

讲师介绍

杨可观

华为系AI+项目管理实战专家

华为系AI+项目管理实战专家。原华为海外项目经理、中兴项目群总监，20年ICT实战经验。擅长AI赋能项目管理落地与华为方法论，累计培训学员超2万人次，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

通信IT高端制造能源电力航空航天金融

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

项目经理、项目负责人及参与项目交付的管理骨干。

学习这门课可以获得什么收益？

梳理项目理论与组织环境之间的联系；在情境推演中练习计划、协作、变更和风险分析。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？