项目管理核心能力提升：从硬实力到软技能｜项目全流程管理培训课程

适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专

课程定位与主要问题

目标拆解、进度跟踪、风险协同和复盘改进复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

课程适配与选型边界

这部分用于判断《项目管理核心能力提升：从硬实力到软技能》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕项目全流程管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及张楠的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较项目全流程管理主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕底层逻辑——对齐认知线校准目标和边界，明确课堂重点动作
通过案例分析：六拍运动的反思与总结安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
沉淀案例分析：三边行动的反思与总结相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等

但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素

1、理论如何与实战相结合：看别人做、听别人说感觉挺容易，实战才能出真知，而且是亲自实践后再重新通过实战去体会、咀嚼、总结和升华

课程时间

4天，24小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线

02案例分析：六拍运动的反思与总结

03案例分析：三边行动的反思与总结

04案例分析：行业定制化项目复杂度分析

05项目选择——让项目赢在起跑线

06案例分析：自研或外采交付方案

课程大纲

底层逻辑—对齐认知线

一、做项目的常见误区

1. 六拍运动
2. 三边行动
案例分析：六拍运动的反思与总结
案例分析：三边行动的反思与总结

二、误区引发的思考

问题导入：对于以上误区你有哪些思考
课堂举例：误区可能引发的九项思考

三、项目经理的能力提升

——项目经理能力提升的原因和方向

四、由项目复杂度推导核心能力诉求

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：行业定制化项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目选择—让项目赢在起跑线

一、项目选择

1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
3. 商业论证的结论
1. 不做（Do Nothing）
2. 做最少（Do Small）
3. 做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

四、项目启动

1. 师出有名：有章可依
模板：项目章程模板讲解
2. 师出有民：有人可用
——点将、招兵、买马
3. 师出有鸣：广而告之
问题导入：项目启动会的常见问题都有哪些
案例分析：项目启动会会议议程

计划管理—凡事预则立

一、计划管理综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小
1. 分解原则MECE
2. 滚动式规划
3. 任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某项目的产品分解结构WBS
案例分析：某项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型

风险管理—防患于未然

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比
课堂举例：上医治未病，中医治欲病，下医治已病

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素
1. 风险原因
2. 预防策略
3. 风险事件
4. 预防措施
5. 风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
梳理三、风险识别与评估的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

四、风险管理实操

1. 风险分类
2. 风险分级
3. 风险上报
4. 风险例会
案例分析：交付类项目风险分类定义示例
案例分析：交付类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
案例分析：风险例会

问题与变更管理—让过程受控

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题
2. 评估问题
3. 提议行动
4. 决定行动
5. 实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
梳理一、问题与变更控制的步骤的范围边界、关键节点和协同对象
演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法
案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例
工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）
梳理二、问题分析与解决的方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略
1. 早期变更：该怎么干就怎么干
2. 中期变更：要变更，先谈谈
3. 后期变更：生米已煮成熟饭
2. 变更控制机制
1. 变更分级管理
2. 变更优先级排序
工具：MoSCoW模型在变更中的应用
3. 变更控制流程

四、如何应对客户变更

1. 场景复现
课堂举例：客户变更的典型场景举例
互动提问：如何应对客户提出的变更需求
2. 理清真相
课堂举例：客户变更的真相举例
3. 解决方案
——立规矩的四种可行策略
互动提问：按规矩办事会否引发客户不满
4. 解决流程
——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估

项目经理的领导力—打造影响力

一、什么是领导力

课堂举例：项目经理领导力的正反

二、领导与管理之比较

1. 管理的特点及领导的特点
2. 管理与领导的本质差异及必要能力
互动提问：哪个能力对于项目经理更重要

三、领导力与管理力之比较

1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
2. 领导力作为软能力的涵盖范围
案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
案例分析：如何借用外部权利打造影响力

四、为什么项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因
互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
课堂举例：项目经理的N种错位

五、项目经理的领导力测试

——通过领导力测试解读项目经理的领导力
课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析

六、如何建立领导力

1. 与他人建立互信
课堂举例：从四个方位与他人建立互信
2. 坐得端行得正
——开放、诚实、公平
课堂举例：坐得端行得正的实操举例
3. 过硬的专业能力
课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
梳理六、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

高绩效团队建设—拧成一股绳

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别
问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 团队组织结构设计
1. 组建团队分层结构
——发起方、交付方、受益方
——指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
1. 任务分派的原则
——员工能力与工作挑战相匹配
工具：米哈里激励模式
2. 工作授权的要点
1. 授权要有范围
2. 授权要有时限
3. 授权因事不同、因人而异
4. 责任不可转移
案例分析：西游记中的工作授权规则

项目干系人管理—借力相关方

一、项目干系人管理流程

1. 干系人事前分析
2. 干系人事中评估
3. 干系人参与策略规划与实施
4. 干系人沟通方法规划与实施

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《项目管理核心能力提升：从硬实力到软技能》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《项目管理核心能力提升：从硬实力到软技能》适合哪些企业或学员？

适合中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对项目全流程管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合项目全流程管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

项目管理核心能力提升：从硬实力到软技能