原创版权—管理者的项目管理思维与实践

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：创建学习项目小组
问题调研：我们的组织中存在哪些典型的项目管理问题？
管理者的项目管理思维（实践）（2.5天）

第一部分项目和项目管理究竟是什么？

一、结构化方法与系统化思维

1. 结构化的管理方法
项目管理的起源与发展
定义项目和项目管理
衡量项目目标的四个维度
◆ 管理启示
项目目标实现的路径
项目管理管什么？
项目管理过程
项目生命周期
2. 系统化的管理思维

二、换个角度，事事都可成项目

1. 项目的是与非
◆ 场景案例
什么是日常运营？
梳理二、换个角度，事事都可成项目的范围边界、关键节点和协同对象
◆ 思考：哪些工作可以项目形式来管理？
2. 项目管理与运营管理
项目管理与运营管理的对比
项目管理与运营管理的关系
学习分享与回顾

第二部分如何启动一个项目？

三、启动——让你的项目赢在起跑线上

（客户给定项目案例背景介绍）
1. 知道做什么前，先弄清为什么要做
2. 师出有名——有章可依
◆ 模板分享：项目章程
◆ 示例：《西游记》取经项目章程
（试例：客户给定项目的项目章程）
3. 师出有民——有人可用
团队组建的3个要素
团队组建的3个原则
4. 师出有鸣——广而告之

四、不识干系人，成功似浮云

1. 谁可能影响你的工作？
什么是干系人？
◆ 小组
讨论：某知名项目干系人分析
2. 为什么要对干系人进行管理？
梳理四、不识干系人，成功似浮云的范围边界、关键节点和协同对象
3. 找出影响你工作的人
◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目利益相关者需求和期望
◆ 示例：某项目主要干系人分析
◆ 实战演练1：客户给定（或自选）项目的干系人识别与分析

第三部分如何编制项目的计划？

五、需求先行——搞清目标，识别任务

1. 怎么做前先搞清做什么
需求带来的困惑
打破需求的困惑
◆
工具：需求清晰化工作表
目标设定的SMART原则
◆ 示例：西游取经项目的目标
◆ 实战演练2：客户给定（或自选）项目的目标编写
2. 将做什么转变为怎么做
◆ 案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

六、工作分解——化繁为简的利器

1. 为什么需要切苹果？
◆ 案例学习：华为把目标分解为单元
梳理六、工作分解——化繁为简的利器的范围边界、关键节点和协同对象
2. WBS——切苹果的刀
3. WBS化大为小的妙用
如何创建WBS
WBS分解的原则
WBS分解的逻辑
◆ 示例：不同类型的WBS
◆ 实战演练3：客户给定（或自选）项目的WBS编制

七、计划编制——豫则立，不豫则废

◆ 案例：没有计划的后果
◆ 思考：从这个案例中你有什么发现？
1. 计划编制涉及哪些内容？
2. 如何编制进度计划？
进度计划编制的思路
活动间的相互关系
项目网络图
◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法
◆ 实战演练4：绘制项目各项工作的关系
项目进度网络分析

第四部分如何按计划执行并监控计划执行？

八、执行与监控——管理过程，掌控变化

1. 执行——让计划转变为结果
2. 控制——让执行产出计划的结果
计划与控制的因果
三问与三招
3. 状态跟踪——对进展做到心中有数
项目会议
◆ 模板分享：项目会议纪要
◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要
项目进度跟踪
项目成本跟踪

八、有效沟通——项目致胜的法宝

1. 有效的管理必须基于沟通
2. 项目中沟通的正确姿态
◆ 模板分享：项目沟通管理计划表
（试例：客户给定项目沟通管理计划表）
◆ 示例：某医保信息系统BOO项目沟通报告表
3. 如何与不同的人群进行沟通
向上沟通的原则
平级沟通的原则
向下沟通的原则
跨部门沟通的原则

九、管理风险——让意外不再意外

1. 意外不可避免，但风险可以管理
2. 发掘意外——识别风险
◆ 示例：风险分解结构（RBS）
3. 判断意外带来的危害——评估风险
定性与定量评估
4. 准备好处理意外的办法——应对风险
消极风险或威胁的应对策略
◆ 示例：风险管理计划表
◆ 示例：某新工厂建设项目风险管理简表
5. 监测意外的发展状态——监控风险

十、团队的力量——大家好，才是真的好

1. 团队是那只会下蛋的鸡
梳理十、团队的力量——大家好，才是真的范围边界、关键节点和协同对象
2. TEAM不仅仅是一伙人
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
3. 项目经理画像
◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？
4. 始于职权力，成于影响力
为什么领导重于管理？
有关领导力的论述
唐僧的领导力从哪里来？

第五部分如何做好项目的收尾？

十二、收尾——以终为始，持续改进

1. 收尾不随意，行百里者半九十
2. 如何评价项目的成败？
项目评估的四个维度
◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？
干系人满意
3. 管理收尾，结束是为了更好的开始
编写文档，让工作有据可查
做好验收，把好结束的关口
总结工作，改过迁善
◆ 示例：新工厂建设项目目标完成情况表

适合对象

各类组织中的中基层管理者，储备干部及骨干员工

课程定位与主要问题

项目目标清楚，但责任、节奏和风险升级不够稳定时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

认识和掌握项目管理的知识体系框架
节点推进更具体：项目管理过程中的关键管理行为
结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具
领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维
能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维
学以致用，探寻出具有实操价值的解决方案或改进思路

课程背景与交付信息

本课程是专门针对管理者及职场人士开发的项目管理课程，讲授的是他们听得懂、学得会、用得上的项目管理

为什么需要学习这门课程？

首先，项目管理是一种经过验证的结构化管理技术，可以最大限度地保证工作目标的达成。项目管理不仅仅是项目经理的事，管理者的工作中也存在着越来越多的项目型活动，而项目管理才是针对项目这种业务形态行之有效的管理方法

课程时间

3天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目和项目管理究竟是什么？

02如何启动一个项目？

03如何编制项目的计划？

04如何按计划执行并监控计划执行？

讲师介绍

高虎

项目管理思维与管理效能提升专家

莫斯科国立文化大学博士，PMP认证专家。深耕管理培训，推广管理项目化思维，擅长项目管理与培训体系建设。累计授课数百场，服务学员近万人次，致力于通过项目化逻辑提升组织管理效能

通信电力能源金融银行制造业医药医疗汽车行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《原创版权—管理者的项目管理思维与实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

各类组织中的中基层管理者，储备干部及骨干员工。

学习这门课可以获得什么收益？

认识和掌握项目管理的知识体系框架；掌握项目管理过程中的关键管理行为。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按3天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配