适合对象

各类组织中的中基层管理者，储备干部及骨干员工

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

认识和掌握项目管理的知识体系框架
节点推进更具体：项目管理过程中的关键管理行为
结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具
领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维
能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维

课程背景与交付信息

本课程是专门针对管理者及职场人士开发的项目管理课程，讲授的是他们听得懂、学得会、用得上的项目管理

为什么需要学习这门课程？

首先，项目管理是一种经过验证的结构化管理技术，可以最大限度地保证工作目标的达成。项目管理不仅仅是项目经理的事，管理者的工作中也存在着越来越多的项目型活动，而项目管理才是针对项目这种业务形态行之有效的管理方法

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目和项目管理究竟是什么？

02如何启动一个项目？

03如何编制项目的计划？

04如何按计划执行并监控计划执行？

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰

第一部分项目和项目管理究竟是什么？

一、结构化方法与系统化思维

1. 结构化的管理方法
项目与项目管理从哪里来
定义项目和项目管理
衡量项目目标的四个维度
梳理一、结构化方法与系统化思维的范围边界、关键节点和协同对象
项目管理管什么？
项目管理过程
2. 系统化的管理思维
系统化思维的三个面
项目管理怎么管？

第二部分如何启动一个项目？

二、启动——让你的项目赢在起跑线上

（客户给定项目案例背景介绍）
1. 知道做什么前，先弄清为什么要做
2. 师出有名——有章可依
梳理二、启动——让你的项目赢在起跑线的范围边界、关键节点和协同对象
◆ 模板分享：项目章程
◆ 示例：《西游记》取经项目章程
（试例：客户给定项目的项目章程）
3. 师出有民——有人可用
团队组建的3个要素
团队组建的3个原则

三、不识干系人，成功似浮云

1. 谁可能影响你的工作？
什么是干系人？
◆ 小组
讨论：某知名项目干系人分析
2. 为什么要对干系人进行管理？
梳理三、不识干系人，成功似浮云的范围边界、关键节点和协同对象
3. 找出影响你工作的人
◆ 示例：某项目主要干系人分析
◆ 实战演练1：客户给定（或自选）项目的干系人识别与分析
4. 干系人分类的四个维度

第三部分如何编制项目的计划？

四、需求先行——搞清目标，识别任务

1. 怎么做前先搞清做什么
需求带来的困惑
打破需求的困惑
◆
工具：需求清晰化工作表
2. 将做什么转变为怎么做
将需求转化为任务的要领
梳理四、需求先行——搞清目标，识别任的范围边界、关键节点和协同对象

五、工作分解——化繁为简的利器

1. 为什么需要切苹果？
◆ 案例学习：华为把目标分解为单元
梳理五、工作分解——化繁为简的利器的范围边界、关键节点和协同对象
2. WBS——切苹果的刀
3. WBS化大为小的妙用
如何创建WBS
WBS分解的原则
WBS分解的逻辑
◆ 示例：不同类型的WBS
◆ 实战演练2：客户给定（或自选）项目的WBS编制

六、计划编制——预则立，不预则废

1. 计划编制涉及哪些内容？
2. 如何编制进度计划？
进度计划编制的思路
活动间的相互关系
项目网络图
◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法
◆ 实战演练3：绘制项目各项工作的关系
项目进度网络分析
◆ 实战演练4：完成网络图的进度安排
两种进度管理

第四部分如何按计划执行并监控计划执行？

七、执行与监控——管理过程，掌控变化

1. 执行——让计划转变为结果
2. 控制——让执行产出计划的结果
计划与控制的因果
三问与三招
3. 状态跟踪——对进展做到心中有数
项目会议
◆ 模板分享：项目会议纪要
◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要
项目进度跟踪
项目成本跟踪

八、有效沟通——项目致胜的法宝

1. 有效的管理必须基于沟通
2. 项目中沟通的正确姿态
◆ 模板分享：项目沟通管理计划表
（试例：客户给定项目沟通管理计划表）
◆ 示例：某医保信息系统BOO项目沟通报告表
3. 如何与不同的人群进行沟通
向上沟通的原则
平级沟通的原则
向下沟通的原则
跨部门沟通的原则

九、管理风险——让意外不再意外

1. 意外不可避免，但风险可以管理
2. 发掘意外——识别风险
◆ 示例：风险分解结构（RBS）
3. 判断意外带来的危害——评估风险
定性与定量评估
4. 准备好处理意外的办法——应对风险
消极风险或威胁的应对策略
◆ 示例：项目风险管理表（1）
◆ 示例：项目风险管理表（2）
◆ 示例：某大会风险管理表

十、团队的力量——大家好，才是真的好

1. 团队是那只会下蛋的鸡
梳理十、团队的力量——大家好，才是真的范围边界、关键节点和协同对象
2. TEAM不仅仅是一伙人
◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？
3. 项目经理画像
◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？
4. 始于职权力，成于影响力
为什么领导重于管理？
有关领导力的论述
唐僧的领导力从哪里来？

第五部分如何做好项目的收尾？

十一、收尾——以终为始，持续改进

1. 收尾不随意，行百里者半九十
2. 如何评价项目的成败？
项目评估的四个维度
◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？
干系人满意
3. 管理收尾，结束是为了更好的开始
编写版本，让工作有据可查
做好验收，把好结束的关口
总结工作，改过迁善
◆ 示例：新工厂建设项目目标完成情况表

讲师介绍

高虎

项目管理思维与管理效能提升专家

莫斯科国立文化大学博士，PMP认证专家。深耕管理培训，推广管理项目化思维，擅长项目管理与培训体系建设。累计授课数百场，服务学员近万人次，致力于通过项目化逻辑提升组织管理效能

通信电力能源金融银行制造业医药医疗汽车行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《原创版权—管理者的项目管理思维与实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

原创版权—管理者的项目管理思维与实践