极速项目管理：非专业项目经理的项目管理

课程大纲

项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的两大重任：管理项目，带领团队
3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
练习：识别项目

二、最有效的项目管理

1. 项目管理的成功：人+流程
2. 用非正式权力带领团队：整合资源与有责无权
3. 组织架构与项目经理职责
1. 职能型组织：协调员
2. 项目型组织：项目经理
3. 矩阵型组织：从协调员到项目经理
4. 项目经理五项权利
1. 法定性权力
2. 奖惩性权力
3. 参照性权力

项目启动

一、理解项目目标

1. 理解项目目标的本质
1. 项目目标的本质是成功的评价标准
2. 项目目标铁三角：范围、进度、成本、质量的均衡
案例：1、严格把控交付时间的项目
2. 优先考虑成本管理的项目
3. 打造标杆样板的项目
2. 项目目标是项目干系人对项目的预期
3. 项目目标设定：以服务企业战略为唯一准绳
课堂输出物：以本公司某项目完成项目目标描述书

二、干系人管理

1. 识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
3. 个维度构建矩阵管理干系人
1. 权力 2）影响力 3）利益
3. 主动管理干系人期望与冲突
1. 对内：实现公司目标
2. 对外：让客户满意
案例：如何走出项目经理的困境
4. 项目经理必须取得的三个支持
1. 上级领导的支持

项目规划

一、范围确定

1. 明确项目干系人对项目的预期
2. 确定项目边界，避免项目镀金
案例：XX项目范围失控应对措施
3. 分解项目范围，构建WBS结构
4. WBS分解常用4种方法与3个维度
5. 厘清每个工作包所需要的资源
课堂输出物：以本公司某项目分解项目WBS结构

二、进度计划

案例：某项目进度管理失败原因分析
1. 识别项目里程碑
2. 按照任务逻辑、资源计划对任务排序
3. 识别项目关键路径：单代号网络图
4. 以WBS为基础制定周计划
5. 绘制项目进度甘特图
6. 进度偏差与进度控制
课堂输出物：以本公司某项目完成项目进度计划

三、项目预算

案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本估算的4种常用方法
1. 专家估算法
2. 类比估算法
3. 参数计算法
4. 工料清单法
练习：估算公司某项目的成本控制
2. 成本预算管理：WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 监控人力成本避免成本浪费

项目执行

一、团队责任机制

1. 项目经理的团队管理职责
1. 确定工作范围、工作方向、工作纪律
2. 放大绿线，及时鼓励正能量
3. 放大红线，坚决杜绝负能量
4. 建设团队，激发团队战斗力
2. 团队协同合作
1. 管理上级：拍胸脯
2. 管理平级：拍肩膀
3. 管理下级：拍巴掌
3. 项目执行推行责任制，定期责任汇报

二、风险管理

案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1. 专家访谈
2. 问卷调查
3. 历史资料
4. 清单检查
2. 利用WBS-RBS识别项目风险
3. 项目风险定性分析：概率、影响程度
4. 项目风险邻近度与风险征兆
5. 风向应对措施：风险TAME

项目监控

一、项目过程管控

1. 目标控盘：锁定基准，拒绝漂移
1. 定义三重基准
2. 建立目标健康度仪表盘
2. 进度控盘：关键路径动态管理
1. 滚动式关键路径分析
2. 缓冲消耗监控
3. 资源控盘：解决资源冲突
4. 变更控盘：变更的生死线
1. 变更影响分析模板
2. 变更日志的可回溯性

二、阶段交付与评审

1. 让项目干系人了解项目状况
案例：面对环境突变，项目走向何处？
2. 关注项目环境变化
1. 外部环境：政治经济、社会文化、技术发展
2. 客户变化：战略目标调整、组织架构调整
3. 总结项目成绩、成果
4. 关注风险管控结果
5. 制定下阶段项目策略
6. 汇报客户、上级做阶段评审
课堂输出物：以本公司某项目完成阶段交付与成果评审表

项目收尾

一、结束项目

案例：1、XX项目收尾流程
2. XX项目收尾管理不善导致的延期
1. 客户验收存在障碍分析
讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？
2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑
1. 一实：项目范围全部履行
2. 一虚：项目版本丰富、实用、适用
3. 一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束
4. 项目结束检查清单

二、项目复盘

1. 项目完成情况总结
1. 项目耗时总结：按期完成、超时完成、提前完成、原因分析
2. 项目成本总结：没有超支、成本超支、成本节省、原因分析
3. 项目成果分析：计划交付成果、实际交付成果、未交付成果、差异分析
2. 总结经验教训
1. 客观原因分析
2. 主观原因分析
3. 可复制经验推广，项目教训记录
4. 丰富公司知识库
工具：项目总结表

适合对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
项目启动和认识是项目会被串成一组可练习的项目推进
协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务
形成项目管理的五大要素：目标性、协作性…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

工程或交付团队常见问题是计划颗粒度不一、风险升级不及时。课程从项目启动切入，再把认识是项目接到后续执行与复盘中。

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01项目启动

02认识是项目

03项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

04项目管理的两大重任：管理项目，带领团队

05项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讲师介绍

张景涛

项目管理实战专家

张景涛，项目管理实战专家，工信部认证高级项目管理师，PMP认证。拥有二十余年从业经验，曾任电信项目经理、研发总监，现任CTO。累计授课100余期，擅长研发项目管理、团队协作及项目风险管理，致力于帮助企业提升项目效能。本课程与其项目管理方向相关

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课程差异说明

本课程页面围绕《极速项目管理：非专业项目经理的项目管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握项目特点，理解项目经理的能力构成与发展方向，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配