项目管理工作坊
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
项目管理工作坊
本课程适合项目经理、项目团队成员、项目助理、职能部门经理，以及需要提升项目管理工具应用能力的业务负责人，围绕项目全流程管理中的真实业务场景展开，可结合课程大纲、案例方向和讲师经验判断是否适合当前培训需求
授课讲师：
黄鹭伟 · 华为IPD与项目管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
项目管理工作坊（2天版）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
适合对象
项目经理、项目团队成员、项目助理、职能部门经理，以及需要提升项目管理工具应用能力的业务负责人
课程定位
帮助项目负责人建立从目标、计划、执行、风险到复盘的项目管理动作
课程适配与选型边界
企业已经明确要比较具体课程时，可以重点看对象、业务场景、训练模块和讲师经验
项目经理、项目团队成员、项目助理、职能部门经理，以及需要提升项目管理工具应用能力的业务负责人
帮助项目负责人建立从目标、计划、执行、风险到复盘的项目管理动作
课程内容重点包括模块一｜项目管理全流程概览、模块二｜启动过程组、案例分析：｜Denver International Airp。，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、案例方向和讲师相关经验来判断是否匹配
如果企业还在比较项目全流程管理整体方向，可先查看相关主题页或知识页；如果已经明确要比较这门课程，可重点看对象、模块、案例和讲师经验。工具、模板或清单是否包含，需要以课程方案沟通结果为准
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕｜项目管理全流程概览校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 协同风险更可见：启动过程组安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
- 交付复盘有依据：Denver Internati…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
华为公司在全球近200个国家均有业务，随之而来的是大量场景迥异的交付运作，这对华为交付团队提出了严苛的要求：从高耸的珠穆朗玛峰到潮湿的南美热带雨林，从干冷的帕米尔高原到低洼的科莫多岛，从最先进的瑞士到最贫穷的孟加拉国，到处都有华为交付团队几万人的辛勤身影，由于常年完成艰巨交付任务，华为交付团队被誉为铁军。在铁军一次又一次保障交付的背后，是一套怎样的项目管理理论在指导他们？华为交付团队总结萃取出来的流程经验如何适配到其他企业？这门课程将解开您的疑惑，为您的企业人员带来项目管理能力提升
课程时间
2天
授课方式
流程讲解、 工具讲解、 实战模拟、 团队协作、 反馈答疑
课程内容重点
01模块一｜项目管理全流程概览
02模块二｜启动过程组
03案例分析：｜Denver International Airport 自动行李系统
04模块三｜规划过程组（Planning） ≈ 5 h（演练占 50 % ≈ 4.8 h）
05模块四｜执行过程组（Executing） ≈ 3 h（演练占 20 % ≈ 1.92 h）
06模块五｜监控过程组 ≈ 2 h（演练 10 % ≈ 0.9
课程大纲
｜项目管理全流程概览
模块重点1
- 梳理模块重点1的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解模块重点1的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出模块重点1推进清单、风险记录和复盘表
模块重点2
- 梳理模块重点2的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解模块重点2的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- Trap：只谈工具不谈场景，导致模板孤岛
模块重点3
- 快速互动：闪投三问→共识墙 TOP 5 项目痛点
｜启动过程组
核心要点
- 梳理核心要点的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解核心要点的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出核心要点推进清单、风险记录和复盘表
- 练习项目看板、风险升级和干系人沟通动作
- Trap：范围先行于价值共识——易催生漂移风险
案例分析：｜Denver International Airport 自动行李系统
- 背景：90 年代北美最大机场，拟以全自动行李系统示范智慧枢纽
痛点现状：系统总成失败，机场空置 16 个月，每日烧钱 110 万美元。
- 根因分析：章程頻繁修改、职责碎片化、供应商早期介入不足
- 解决方法：范围瘦身＋分段验收，重塑干系人决策链
- 最终结果：追加 5.6 亿美元，品牌受创
- 经验启示：启动阶段价值-时间-质量三轴对齐＋责任闭环
- Ⅳ 案例演练（1）需求管理
- 物料自动识别：基于机器视觉和条码追溯
- 精准抓取：多规格衬套与载具兼容
- 轨道输送：高频次切换工位
- 自动补料：与MES 系统联动的动态排产
- 范围蔓延，多次返工原型
- 部门割裂，研发、测试、硬件采购三线决策滞后
- 冲突频发，缺乏统一评审机制与冲突解决流程
- 1. 如何建立客户需求跨部门评审小组，各部门在评审小组里的职责是什么？（15分钟）
- 2. 如何制定需求评审流程，如何解决评审过程中的意见冲突？（15分钟）
- 3. 学员讨论及讲师点评：目前你的工作场景中有哪些需求管理的痛点未体现在上述2个任务中？对于解决该痛点，有哪些解决方案适合落地实施？（30分钟）
- 4. 学员制定可落地的行动计划
- 5. 小组行动计划落地：每组挑选一个行动计划，按案例演练中的工具、方法做成可直接提交的样板计划，经领导现场确认后用邮件发给公司管理层
- Ⅳ 案例演练（2）：SMART 目标拆解工作坊
- 产线到底要领先到什么水平无人说得清
- 成本最优没有参考边界，采购与工艺拉锯不休
- 交付周期被写成一句尽量 9 个月，无法展开里程碑
- WBS 粒度过粗，任务包跨度 1 – 2 个月，既难估时也难追进度
- SMART 拆句
小组讨论并将口号拆成若干 S-M-A-R-T 句式。要求
- 至少产出 3 条可量化主目标（如良率 ≥ 98 %）
- 颗粒度校准
- 价值-时间-质量对齐
把拆出的 SMART 目标映射进价值-时间-质量三轴画布
- 价值轴：市场定位、客户收益
- 时间轴：交付窗口、关键里程碑
- 质量轴：技术性能、合规标准
讨论并确定三轴中的红线指标可协商指标加分项。
- 风险触发点标记
- 成果分享
每组用 3 分钟陈述
- 最终 SMART 目标清单
- 调整后的关键任务包示例
- 三轴画布上确定的红线与预警信号
- 讲师即时点评颗粒度是否足够支撑进度和成本估算，并给出行业最佳实践提示
- 个人行动计划
- 梳理每组用 3 分钟陈述的范围边界、关键节点和协同对象
｜规划过程组（Planning） ≈ 5 h（演练占 50 % ≈ 4.8 h）
Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.4 h）
- 梳理Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.4 的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.4 的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.4 推进清单、风险记录和复盘表
- Ⅲ 案例分析｜伦敦 Crossrail（6 单元）
- 背景：欧洲最大地铁，原定 2018 通车
痛点现状：系统集成复杂，关键路径反复推迟。
- 根因分析：里程碑锁定过早、接口测试排期不足
- 解决方法：滚动里程碑＋数字看板
- 最终结果：首段推迟至 2022，成本超支 40 %
- 经验启示：分批上线＋缓冲分层
- Ⅳ 案例
演练：进度-质量双平衡沙盘
- 合同硬指标
- 交付窗口：从合同签字到量产验证仅 210 天，正好跨越西欧暑期长假
- 良率指标：量产 30 天内良率 ≥ 98 %，一次直通率 ≥ 95 %
- 法规要求：需在交付前完成 CE + UN38.3 双认证
- 现实困境
- 原计划甘特表由商务团队草拟，关键工序节点存在无缓冲串珠式排布
- 质量测试 / 认证活动被放在末端一刀切，缺少前置验证
- 海外供应的高速声波焊接机交期不确定，且为产线瓶颈工位
- 项目风险清单仅列 5 条通用条目，缺少量化优先级与应对人
- 快速诊断 & 里程碑复查
- 阅读初版 210 天甘特摘要（讲师提供）
- 标出所有0 缓冲连续节点以及与质量/认证直接相关的里程碑
- 风险风暴 & PI 量化（15 分钟）
小组列举 ≥ 15 条可能导致进度或良率失控的风险。
- 进度-质量平衡设计（25 分钟）
- 前置策略：将 红池风险对应的验证/质控活动移至计划前段或中段
- 缓冲策略：为声波焊接机、认证试验室等关键路径插入时间缓冲或并行方案
- 产出：涂改后的新版关键路径草图（可手绘）
- 场景权衡决策
- 供应商通知焊接机最晚交期延 3 周
- 质量团队建议新增 1 轮环境应力筛选（需 7 天）
- 客户市场部要求额外外观件升级（影响装调 5 天）
- 成果分享（20 分钟）
每组 3 分钟陈述
- 重塑后关键路径 & Quality Gates
- 顶级风险与对策
- 三张情境卡的决策理由
- 讲师集中点评：计划颗粒度、风险-质量平衡度、缓冲设置合理性
｜执行过程组（Executing） ≈ 3 h（演练占 20 % ≈ 1.92 h）
Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.3 h）
- 梳理Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.3 的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.3 的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.3 推进清单、风险记录和复盘表
痛点现状：风险监控延迟，信息孤岛。
- 根因分析：供应链测试指标不透明，决策节拍过慢
- 解决方法：全球召回＋三方独立监测
- 最终结果：损失≥ 50 亿美元，品质流程重塑
- 经验启示：实时监控指标 ＋ 看板信号灯
｜监控过程组（Monitoring & Controlling） ≈ 2 h（演练 10 % ≈ 0.96 h）
Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.2 h）
- 梳理Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.2 的范围边界、关键节点和协同对象
- 拆解Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.2 的计划推进、风险预警和问题升级步骤
- 输出Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.2 推进清单、风险记录和复盘表
- Ⅲ 案例分析｜Boeing 737 MAX MCAS 危机（6 单元）
- 背景：2018-19 两次坠机造成 346 人罹难
痛点现状：工程、认证、管理三线信息割裂。
- 根因分析：RACI 模糊、风险上报链失灵
- 解决方法：独立安全委员会＋RACI 重构
- 最终结果：全球停飞 20 个月，直接损失 > 200 亿美元
- 经验启示：唯一责任人（DRI）＋红线反馈机制
｜收尾过程组（Closing） ≈ 2 h（演练 10 % ≈ 0.96 h）
Ⅰ 核心要点（理论 ≈ 0.3 h）
- 背景：原定 2011 开航，多次跳票，最终 2020 开张
痛点现状：消防系统验收不过关，追加投入 7.9 亿欧元。
- 根因分析：收尾流程碎片化，责任供应商先后破产
- 解决方法：建立统一验收办＋集中缺陷清单
- 最终结果：延误 9 年，成本超标 50 %
- 经验启示：收尾阶段同样需要关键路径与专设预算
- 梳理痛点现状的范围边界、关键节点和协同对象
演练：进度-质量双平衡沙盘
- 【案例背景】零盲区项目经理 SOP 共创坊
近期教训
- 声波焊接机最终仍延迟 10 天抵港，险些打乱调试节拍
- CE 预检时暴露散热片材料不合规，需返工
- 暑期假期导致第三方实验室排期拥堵，认证窗口被压缩至 6 天
暴露短板
- 风险触发信号无人盯、上报链不清、应急预案缺少决策门禁
董事会要求项目办公室在两周内提交一份 《项目经理工作 SOP》v1.0
- 明确 识别—评估—应对—监控—复盘 闭环
- 设立 风险分级阈值、响应时限 和 红线升级通道
- 附带模板、角色职责与周/月度节拍
演练任务（80 分钟）
- 风险现状审计（10 分钟）
复盘前期红池风险与最新三起事件，找出 SOP 缺口
- 触发点监测、升级规则、应急资源列表
- SOP 脑图框架（15 分钟）
小组绘制5 步法脑图
- 识别渠道；2) PI 打分与分级；3) 响应/缓冲策略
- 监控与信号灯；5) 复盘与知识库
- 要求每一节点标注输入、输出、责任人、时限
关键环节深挖（20 分钟）
- 按抽签决定聚焦两大高危场景（关键设备延迟或认证驳回）
为场景补充
- 早期预警信号 ≥ 2 条
- 决策触发阈值（红/黄线）
- 24 h、72 h、7 d 行动清单
- 节拍与工具清单（15 分钟）
- 设计周度风险例会与月度复盘议程
- 情景压力测试（20 分钟）
- 港口罢工造成设备再延 5 天
- 法规更新需补 1 项安全试验
小组用刚编制的 SOP 演练决策链与缓冲调用，检验可操作性。
- 成果展示（20 分钟）
- 讲师即时点评：是否闭环、是否可量化、是否易追责
- 结训 & 跟进
- 每位学员承诺 1 条即刻落地举措；发放 30 天行动追踪表
- 30 天共创会：线上复盘，看板 / 缓冲落地实况
- 90 天评估：关键风险识别覆盖率目标 ≥ 75 %，项目延期率对比回查
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讲师介绍
黄鹭伟
华为IPD与项目管理实战专家
华为IPD与项目管理实战专家，21年实战经验，曾任华为高级项目经理。精通IPD流程与项目全流程管理，主导过上亿美元级交付项目，参与研发华为全球标准课程包，累计轮训海内外数万名员工。本课程与其项目管理方向相关
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这门《项目管理工作坊》适合哪些企业或学员？
适合项目经理、项目团队成员、项目助理、职能部门经理，以及需要提升项目管理工具应用能力的业务负责人。如果企业已经明确要比较具体课程，可以结合对象、课时、案例和讲师经验进一步判断
这门课主要解决什么问题？
帮助项目负责人建立从目标、计划、执行、风险到复盘的项目管理动作。具体深度需要结合企业当前问题、参训对象和课时安排确认
课程内容通常覆盖哪些训练重点？
可重点查看课程大纲和内容模块。本课程当前呈现的核心方向包括模块一｜项目管理全流程概览、模块二｜启动过程组、案例分析：｜Denver International Airp。等
怎么和同主题其他课程比较？
建议比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度，不只按主题名称判断
