中级及以上项目经理/业务骨干、需进一步提升项目管理能力的项
项目流程管控、领导力与沟通管理
本课程面向中级及以上项目经理/业务骨干、需进一步提升项目管理能力的项，围绕领导力修炼中的实际工作场景展开，用于判断《项目流程管控、领导力与沟通管理》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
张楠 · 项目管理实战专家
适合对象
中级及以上项目经理/业务骨干、需进一步提升项目管理能力的项
课程定位与主要问题
项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏
课程适配与选型边界
这部分用于判断《项目流程管控、领导力与沟通管理》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容应围绕领导力修炼相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及张楠的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较领导力修炼主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕底层逻辑——对齐认知线梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助案例分析：六拍运动的反思与总结完成一次可复盘的应用演练
- 输出案例分析：三边行动的反思与总结相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等
但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素
1、工具如何与人互相配合：光会用项目管理工具技术远远不够，人的管理和能动性激发是项目经理带领团队取得成功的根本
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…
课程内容重点
01底层逻辑——对齐认知线
02案例分析：六拍运动的反思与总结
03案例分析：三边行动的反思与总结
04案例分析：行业定制化项目复杂度分析
05流程机制建设——端到端管控
06案例分析：某科技集团流程顶层设计实例分析
课程大纲
底层逻辑—对齐认知线
一、做项目的常见误区
- 1. 六拍运动
- 2. 三边行动
- 案例分析：六拍运动的反思与总结
- 案例分析：三边行动的反思与总结
二、误区引发的思考
- 问题导入：对于以上误区你有哪些思考
- 课堂举例：误区可能引发的九项思考
三、项目经理的能力提升
- ——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
- 1. 独特性/唯一性
- 2. 不确定性
- 3. 临时性
- 4. 跨职能性
- 5. 变革型/创新性
- 工具：项目复杂度特征分析雷达图
- 案例分析：行业定制化项目复杂度分析
- 实战
- 演练：项目复杂度特征分析工具演练
流程机制建设—端到端管控
一、流程机制及其解决的问题
- 1. 屏蔽复杂度带来的混乱
- 2. 减少尝试带来的损耗
- 课堂举例：企业中复杂度混乱和尝试损耗实例
二、项目管理端到端流程顶层设计
- ——设计项目管理端到端流程全景框架与流程分层
- 课堂举例：华为端到端LTC主业务流程顶层设计实例
- 案例分析：某科技集团流程顶层设计实例分析
- 案例分析：某交付业务流程顶层设计实例分析
- 案例分析：某商业化交付业务流程顶层设计实例分析
三、流程设计涵盖的关键要素
- ——流程性质、流程阶段、流程角色、申请条件
- ——评审内容、评审标准、分层审批、管理规则
四、项目管理端到端流程角色
- ——发起方、评审方/信息补充方、审批方
五、项目管理端到端流程分层审批
- 1. 高级别项目（或高风险项目）分层审批规则
- 2. 低级别项目（或低风险项目）分层审批规则
- 案例分析：某科技集团方案报价分层审批实例分析
- 案例分析：某科技集团合同分层审批实例分析
- 案例分析：某科技集团项目立项/变更分层审批实例分析
- 梳理五、项目管理端到端流程分层审批的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：所在企业的预投入、可交付性评审、项目变更流程设计（三选一）
六、项目管理端到端核心流程
- 1. 项目预投入管理流程
- 案例分析：某科技集团项目预投入管理流程实例分析
- 2. 项目可交付性评审流程
- 案例分析：某科技集团项目可交付性评审流程实例分析
- 3. 项目变更流程
- 案例分析：某商业化交付业务项目变更流程实例分析
- 案例分析：某科技集团项目变更流程实例分析
项目经理的领导力—打造影响力
一、什么是领导力
- 课堂举例：项目经理领导力的正反
二、领导与管理之比较
- 1. 管理的特点及领导的特点
- 2. 管理与领导的本质差异及必要能力
- 互动提问：哪个能力对于项目经理更重要
三、领导力与管理力之比较
- 1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
- 2. 领导力作为软能力的涵盖范围
- 案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
- 课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
- 案例分析：如何借用外部权利打造影响力
四、为什么项目经理需要领导力
- 1. 项目经理需要领导力的八项原因
- 互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
- 2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
- 课堂举例：项目经理的N种错位
五、项目经理的领导力测试
- ——通过领导力测试解读项目经理的领导力
- 课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析
六、如何建立领导力
- 1. 与他人建立互信
- 课堂举例：从四个方位与他人建立互信
- 2. 坐得端行得正
- ——开放、诚实、公平
- 课堂举例：坐得端行得正的实操举例
- 3. 过硬的专业能力
- 课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
- 梳理六、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
- 案例分析：从西游记项目经理看领导力要素
高绩效团队建设—拧成一股绳
一、团队建设综述
- 理论：贝尔宾团队角色理论
二、什么是团队和高绩效团队
- 案例分析：团队和团伙的区别
- 问题导入：高绩效团队都有哪些特征
三、组建团队
- 1. 团队组织结构设计
- 1. 组建团队分层结构
- ——发起方、交付方、受益方
- ——指导层、管理层、交付层
- 案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
- 2. 项目管理委员会
- 案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
- 案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
- 梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图
四、建设高绩效团队
- 问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
- 1. 任务分派的原则
- ——员工能力与工作挑战相匹配
- 工具：米哈里激励模式
- 2. 工作授权的要点
- 1. 授权要有范围
- 2. 授权要有时限
- 3. 授权因事不同、因人而异
- 4. 责任不可转移
- 案例分析：西游记中的工作授权规则
项目干系人管理—借力相关方
一、项目干系人管理流程
- 1. 干系人事前分析
- 2. 干系人事中评估
- 3. 干系人参与策略规划与实施
- 4. 干系人沟通方法规划与实施
二、项目干系人事前分析
- 1. 再多再杂先归类
- 2. 分类背后理策略
- 3. 识别遗漏尽补全
- 4. 过程管理勤更新
- 工具：权力/利益方格
- 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
- 案例分析：企业中实际项目的工具应用
- 案例分析：生活中实际项目的工具应用
三、项目干系人事中评估
- 工具：干系人参与度模型
- 工具：干系人参与度评估矩阵
- 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
四、干系人参与策略及沟通方法
- 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
- 梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订
项目沟通管理—协作保成功
一、沟通的问题与痛点
- 1. 讲话者没有有效地讲话
- 2. 听话者没有良好的倾听技巧
- 案例分析：沟通中的信息漏斗
- 案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
- 方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
- 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
- 案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
- 1. 向上沟通要有胆有法
- 1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
- 2. 分清关键信息需领导务必知晓
- 3. 用好老板帮项目打工
- 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
- 2. 与职能部门沟通要有肺
- 1. 跨部门沟通协作的问题根源
- 2. 与职能部门沟通的诉求来源
- 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
- 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求
冲突与谈判—合作促共赢
一、冲突管理综述
- 1. 冲突与团队绩效的变化关系
- 2. 不同冲突水平下的团队特征
二、项目环境下的冲突
- 课堂举例：企业实际项目中的冲突
三、冲突是如何产生的
- 1. 认知不同引发的冲突
- 2. 立场不同引发的冲突
- 课堂举例：生活中冲突产生的原因举例
四、冲突的应对策略
- 1. 强迫/命令
- 2. 撤退/回避
- 3. 缓和/包容
- 4. 妥协/调解
- 5. 合作/解决问题
五、如何处理个人冲突
- ——关注利益而非立场
- 案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突
六、如何处理团队冲突
- ——解铃还须系铃人
- 案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突
七、谈判技能综述
- 互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判
八、谈判准备四步法
- 1. 收集谈判信息
- 2. 制订谈判策略
- 3. 选择谈判时间地点
- 4. 预演谈判过程
- 课堂举例：谈判准备四步法的谈判准备实例
- 梳理七、谈判技能综述的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：典型场景应用谈判准备四步法的谈判准备
九、谈判过程三步法
- 1. 创造和谐场域
- 2. 做好开场陈述
- 3. 控制节奏和实时调整
- 课堂举例：谈判过程三步法的谈判过程实例
- 案例分析：晋升谈判场景如何制胜
十、谈判收场两步法
- 1. 理性应对谈判破裂
- 2. 确认达成协议
- 课堂举例：谈判收场两步法的谈判收场实例
- 梳理十、谈判收场两步法的范围边界、关键节点和协同对象
- 演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判
- 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
- 课程分享电子资料包
- 《立项管理模板》
- 《结项管理模板》
- 《项目规划模板》
讲师介绍
张楠
项目管理实战专家
中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次
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课程常见问题
这门《项目流程管控、领导力与沟通管理》适合哪些企业或学员？
适合中级及以上项目经理/业务骨干、需进一步提升项目管理能力的项。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对领导力修炼的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合领导力修炼相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
