工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核｜风险管理培训课程

课程大纲

底层逻辑——对齐认知线

一、项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、项目的制约因素

1. 传统的三重制约
——进度、范围、成本
2. 现代的多重制约
——风险、范围、进度、成本、质量、资源
案例分析：项目管理三角形的制约关系

三、工程项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：工程项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：行业定制化工程项目复杂度分析
实战
演练：工程项目复杂度特征分析工具演练

四、由项目复杂度推导核心能力诉求

——项目经理能力提升的原因和方向

计划管理——凡事预则立

一、计划管理综述

案例分析：项目计划需要回答的问题

二、计划管理的基本方法

1. 分解：将大变小
1. 分解原则MECE
2. 滚动式规划
3. 任务墙
工具：金字塔原理
案例分析：相互独立、完全穷尽
案例分析：某工程项目的产品分解结构WBS
案例分析：某工程项目的产品流程图
2. 分级：将多变少
工具：MoSCoW模型

流程协作——保项目成功

一、流程协作综述

——跨部门协作难、项目进度延期、流程断点等待
课堂举例：项目负责人流程协作的困惑

二、流程协作的原则

——客户导向、标准可视、精益求精
案例分析：企业中的非客户导向案例分析
案例分析：生活中的非精益求精案例分析

三、什么是流程

课堂举例：何为客户带来价值增值的过程
流程协作的方法
跨职能泳道图
一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整
2. 工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富
牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚
4. 分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区
5. 突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明
6. 精益求精：切入维度，识别浪费，精益化活动
案例分析：新品开发项目管理流程跨职能泳道图

风险管理——防患于未然

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比
课堂举例：上医治未病，中医治欲病，下医治已病

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素
1. 风险原因
2. 预防策略
3. 风险事件
4. 预防措施
5. 风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型实操举例
梳理三、风险识别与评估的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

四、风险管理实操

1. 风险分类
2. 风险分级
3. 风险上报
4. 风险例会
案例分析：工程类项目风险分类定义示例
案例分析：工程类项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
案例分析：风险例会

问题与变更管理——让过程受控

一、问题与变更控制的步骤

1. 发现问题
2. 评估问题
3. 提议行动
4. 决定行动
5. 实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
梳理一、问题与变更控制的步骤的范围边界、关键节点和协同对象
演练：选取项目/场景描述待解决问题

二、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法
案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例
工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）
梳理二、问题分析与解决的方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

三、变更控制策略

1. 变更控制策略
1. 早期变更：该怎么干就怎么干
2. 中期变更：要变更，先谈谈
3. 后期变更：生米已煮成熟饭
2. 变更控制机制
1. 变更分级管理
2. 变更优先级排序
工具：MoSCoW模型在变更中的应用
3. 变更控制流程

四、如何应对客户变更

1. 场景复现
课堂举例：客户变更的典型场景举例
互动提问：如何应对客户提出的变更需求
2. 理清真相
课堂举例：客户变更的真相举例
3. 解决方案
——立规矩的四种可行策略
互动提问：按规矩办事会否引发客户不满
4. 解决流程
——分析影响、据理力争、有条件同意、请客户评估

项目经理的领导力——打造影响力

一、什么是领导力

课堂举例：项目经理领导力的正反

二、领导与管理之比较

1. 管理的特点及领导的特点
2. 管理与领导的本质差异及必要能力
互动提问：哪个能力对于项目经理更重要

三、领导力与管理力之比较

1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
2. 领导力作为软能力的涵盖范围
案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
案例分析：如何借用外部权利打造影响力

四、为什么项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因
互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
课堂举例：项目经理的N种错位

五、项目经理的领导力测试

——通过领导力测试解读项目经理的领导力
课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析

六、如何建立领导力

1. 与他人建立互信
课堂举例：从四个方位与他人建立互信
2. 坐得端行得正
——开放、诚实、公平
课堂举例：坐得端行得正的实操举例
3. 过硬的专业能力
课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
梳理六、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

高绩效团队建设——拧成一股绳

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别
问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 团队组织结构设计
1. 组建团队分层结构
——发起方、交付方、受益方
——指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
1. 任务分派的原则
——员工能力与工作挑战相匹配
工具：米哈里激励模式
2. 工作授权的要点
1. 授权要有范围
2. 授权要有时限
3. 授权因事不同、因人而异
4. 责任不可转移
案例分析：西游记中的工作授权规则

项目干系人管理——借力相关方

一、项目干系人管理流程

1. 干系人事前分析
2. 干系人事中评估
3. 干系人参与策略规划与实施
4. 干系人沟通方法规划与实施

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：工程项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某工程项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型工程项目的干系人分析和干系人管理策略制订

适合对象

工程项目经理、需进一步提升项目管理能力的工程项目管理专业人士

课程定位与主要问题

项目目标清楚，但责任、节奏和风险升级不够稳定时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

课程适配与选型边界

这部分用于判断《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》是否适合当前风险管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

工程项目经理、需进一步提升项目管理能力的工程项目管理专业人士

业务问题

围绕风险管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》的训练重点包括底层逻辑——对齐认知线、案例分析：项目管理三角形的制约关系等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及张楠的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

对齐范围变化、进度节点和协同责任，先把训练目标落到真实工作场景
围绕底层逻辑——对齐认知线明确判断口径和处理优先级
用案例分析：项目管理三角形的制约关系安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走行业定制化工程项目复杂度分析相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

工程行业正面临三重高压与挑战

风险高发性：地质勘探不确定性、海上作业安全风险、国际政治波动（如供应链中断），据国际能源署统计，超60%超预算项目源于未量化风险

协作复杂性：地质/钻井/工程/环保多团队接力式作业，责任断层导致工期延误，典型EPC项目因跨部门沟通损耗平均延长工期15%

课程时间

3天，18小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导工程项目经理所面…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线

02案例分析：项目管理三角形的制约关系

03案例分析：行业定制化工程项目复杂度分析

04计划管理——凡事预则立

05案例分析：项目计划需要回答的问题

06案例分析：相互独立、完全穷尽

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

项目汇报课程适合哪些工程项目团队？

项目汇报课程适合项目经理、工程管理人员、职能负责人和跨部门协作团队，重点训练项目进度、风险、资源、问题升级和管理层沟通表达

项目汇报培训方案怎么和风险管控结合？

项目汇报培训方案应把风险识别、协作问题、执行进度、关键数据和决策需求放在同一汇报框架中，帮助项目团队提高沟通效率和管理闭环

这门《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》适合哪些企业或学员？

《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》适合工程项目经理、需进一步提升项目管理能力的工程项目管理专业人士。如果需求还停留在风险管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕风险管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对风险管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核》当前呈现的核心模块包括底层逻辑——对齐认知线、案例分析：项目管理三角形的制约关系等

工程项目管理能力提升：强风险管控·破协作壁垒·炼执行内核